录。但现实问题是，如果他一心要搞电视工作，其他公司满足了他的要求，他很快就会离开公司。
对这个问题，非常有效的解决方法是让他同时『插』手两项工作。他如果确实很优异那么参加电视部的工作不会影响他在原部门的工作，相反却会拓宽他的知识面，使他继续与公司在一起，从而使双方获得满足。
（6） 领导要和人才交流思想。如果说一个经理有责任对其助手的思想状况敏感地做出反应，那么这个责任是两方面的，作为雇员，他们应该向老板诉说自己的思想波动和要求，而老板们虽然难以探测他们的内心秘密，起码应该使员工们能够接近自己，并暴『露』思想动态。
（7） 快速提拔。有时候，他会有幸得到这样一个员工，其能力极高，以致没有人怀疑他一定会沿着台阶一直升上去。问题只是，升到什么位置以及以哪样的速度上升。你在提拔这个家伙时一定要多动脑筋，因为他很可能会给你的公司机构带来破坏。如果没有处理好这个问题，你不仅会失去他，同时还会得罪其他留在公司的职工。不用说，这是一个高级的烦恼，但是请不要轻视它。
一家公司曾聘用过一位年轻人在海外某部门。几个月后，他就显示出非凡的能力，其上司相比这下显得黯然无光。如果将年轻人提拔到他应该的位置，那他的上司将会因为不满而破坏公司的安定。于是公司把他调到公司另一个驻外代表处提任主任，充分发挥他的才能，那位年轻人实际上连升了三级，但公司里没有人注意到他的三级跳，也没有人发牢『骚』。
（8） 重视有前途的年轻人。在任何一个公司里，新聘用的那些刚刚从大学或商学院毕业的优秀生最容易跳槽。他们是公司花了很大的力气去争取的人才。他们是具有远大前程的人才。但令人悲哀的是，他们也是各公司所忽视的人才。
一个精明的、怀有雄心壮志的员工如果在加入公司后被扔在底层，被人忽视，那么他很可能就要离开你的公司去寻找一个新天地了。
解决的方法是：在最初12个月，将新的雇员看成一笔投资。如果你失去他们，确实是公司的损失，因为你只好在另外一个雇员身上投资。在这12个月里，观察他们培养他们，让他们有机会接触公司最有能力的人员，促使他们负责一些稍稍超过其能力的项目。就像一切投资一样，这一项投资你不要希望立刻就回收利润。其实，他们在你的公司待的越长，利润就越高。
（9） 报酬。较高的报酬当然是吸引人们跳槽的最大的原因之一。在这个问题上你基本无能为力。尤其是你认为对某个雇员已经支付了与其能力相当，甚至超过其能力的工资。
你可以试着与他们讨价还价，但这种方法在工资问题上无论对雇员与公司都没什么益处。
波顿公司发表了一篇有关人才与工资待遇的研究文章。这篇文章的研究对象是450名调换工作的经理。其中有40名在工资问题上与老板做这样那样的讨价还价，27人接受了提高了工资，继续留在原来的单位，可是在18个月内，这27人中的25人不是自己离开公司，就是解雇了。这样看起来，工资金额并不是解决他们问题的关键。
三、你的下属需要你的信任
1。用人不疑是用人的一个重要原则
当然这个〃不疑〃是建立在自己择用人才之前的判定、考核决策上。不用则罢，既用之则信任之。做首脑的人只有充分信任部属，大胆放手让其工作才能使下属产生强烈的责任感和自信心，从而焕发出下属的积极『性』、主动『性』和创造『性』。所以说，一旦决定某某担任某一方面的负责角『色』后，信任即是一种有力的激励手段，其作用是强大的。试想一下，使用别人，又怀疑他，对其不放心，是一种什么局面；试想一下，在你的公司里，如果下属得不到你起码的信任，其精神状态、工作干劲会怎样？假如你的公司职员情绪欠佳，精神沉郁，怨懑丛生，上下级关系怎么能融洽？这种彼此生疑生怨的状况，常是导致企业瘫痪的主要原因。
2。信任你的下属，实际上也是对下属的爱护和支持
古人云：木秀于林，风必摧之。特别是对于担当生产、销售、试验、拓展、探索者角『色』的下属而言，容易受人非议、蒙受一些流言蜚语的攻击，那些敢于直面领导错误提建议、意见的，那些工作勤勉努力犯了错误并努力改正的，首脑的信任是其最后的精神支柱，柱倒而屋倾，在此种状态下，领导者切不可轻易动摇对他们的信任。
企业老板对下属的信任与下属感受到的责任感常常是一致的，但生活中误解也是常常发生的，因此老板对下属一定要坦诚。如果出现变故及不得因素，有话要说到当面，不要在背地里议论下属的短处，对下属的误解及时消除，以免积累成真，积重难返。有了错误要指出来，是帮助式的而不是非难指摘式的，相信你的下属不是傻子，好意歹意自会心中自明。总之，与下属经常保持思想交流非常重要。
说到信任问题，其实它是两个彼此相处的人应该具有的一个基本的和必要的要素。两个陌生的人在一起，彼此防范没有什么信任。而一旦人们通过某种渠道互相认识熟悉以后，彼此渴望的就是一种信任。互相看不惯的人很难有信任可言，嫌隙的存在是关系恶化的起端，离自己越近越亲的人，你应该给他越多的信任。对朋友，应该推心置腹。在一个企业里，副经理、部门经理之于总经理，一般职员之于部门主管，可称为手足或臂膀，理应得到很多的信任。如果你不给他们或给他们的信任不够多，都会影响到他们的工作。在家庭生活中也是这样，夫妻两个人的关系应该说是再好不过了，但如果你不给对方最多的、最大限度的信任，夫妻也会反目为仇。
因此，企业老板用人重在〃信而不疑〃。既然选准了就要信任，大胆使用。企业老板要有正确的用人态度，有清醒的用人意识，有坚定的用人信民心。要谨慎对付各方面的反映，不因少数人的流言蜚语而左右摇摆，不因下属的小节而止信生疑，更不宜年风捉影、无端的怀疑。而且在信任的程度上，也应该是离自己最近的最亲的，给他们以更多的信任，更广泛的更高质量的信任，因为他们非常重要，你一定要记住这一点。
四、发现下属的长处是一种高智慧
企业老板要做到善用人之长，首先必须要确立下面三种哲学观：
1。〃无疵不真〃
有人说，一个人的最大的缺点就是他没有缺点，这就是说，世界上没有完美无缺的人，看似完美的人，应引起你的最大怀疑。关于这一点，有本书里介绍了这么一个小故事。在一次盆景展览会上，摆了几十盆青松，它们被修裁得一模一样，形状『色』泽使塑料盆景和真盆景毫无二致。可是有位先生当下就分辨出了真假，他淡淡一笑道：〃凡有小虫眼或伤疤的，它是真松，这叫无疵不真〃。辨物如此，识人也如是。如果你在生活中留心的话，你就会发现只有蜡人才是最为完美的。生活中的美人脸上多有一个黑恙，使人更有真实感，这也体现出〃无疵不真〃的道理。〃人无完人〃，不能以〃完美〃的眼光看人、求人。若死死揪住人的一些小『毛』病不放，常会〃失士而亡国〃。早在《论语》中，孔子就提倡〃赦小过，举贤才〃。《汉书 陈宠传》上说：〃有大略者不问其短，有厚德者不非小疵〃等等，正是这个道理。
一个企业老板如果过于求全责备，那么在他手下，良才肯定无用武之地，小人当道必贻误大机。犹如世上罕有无瑕之玉，如果见瑕弃之，到头来只能得到无玮之石。
或许是造物主特别的安排，在社会生活中，有作为的人往往优缺点都比较明显。〃人有过世之才，必有遗世之累〃。优点突出的人往往缺点也比较突出，或许这也算是一种平稀法则在起作用。细察古往今来，大凡有理想、有能力、有主见、能干一番事业的人，总是有着与众不同的个『性』和特点。因此分析一个人的特点时，一定要坚持〃两分法〃。如果能够以这个眼光看世界，许多所谓的〃奇才〃其实也就不觉得奇怪了，而且你会觉得只有那样才理所当然。有些企业老板就很注意这一点，不但不以衣帽取人，而且学在心里对衣帽见长者打一个折扣，要找好人才就从衣帽的反面去找，去〃寻补〃，这种做法有时会收到很明显的效果，成为后人之鉴。一些老板过去总喜欢年轻漂亮的女秘书，从眼下看，女秘书不时髦了。他们用〃两分法〃思想澄清了优缺利弊，当然这里是从一个事物的两面辨证考虑的，并不是要从两个极端看问题，而是考虑问题要更全面些。
2。用人贵在用其长
清代诗人顾嗣协作有《杂兴》诗一首，可共欣赏之：〃骏马能厉险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求〃。这首浅显易懂的绝句，形象地告诉了我们用人之关键在于善于用其长。每一个人都有可用的、能干的一面关键在于一个老板能否正确指派他，要他去干什么，能否知人善任。由此可见，发现其所长，先知人，了解他的长处而后善用之，才是老板用人的要义所在。
美国总统阿伯拉罕 林肯在南北战争期间起用嗜酒的格兰特为北方军总司令，一时非议雀起，众说纷纭，当有人当面向林肯总统指出格兰特的『毛』病，说他不宜担当大任时，林肯总统却说：〃假如我知道他爱喝哪种酒，我倒应该给他送几桶去。〃对格兰特的使用使北方军转败为胜，成为南北战争的一个转折点，为历史事实所证明。
3。善用人之长
首先要善于发现人之长处，如果对下属了解，对人之所长浑然无觉，是做不到这一点的。现在不少老板认识到人才的重要『性』，竞相开发和招揽人才，许多领导费了很大精力，用了很多时间去培养人才，却忽视了现有人才的合理运用。这样在用人上就缺少一个关键的环节，导致了人才使用上的断裂现象，使大量有用人才闲置浪费，舍近而求远，自然不会收到太好的效果。
统计资料表明，我国目前知识分子使用合理、能够充分发挥作用的只占25％…35％，56％的人能发挥若干作用，却不能尽其所长，另有10％…20％基本不能发挥作用。由此看来，浪费人才在我国依然是一个十分严峻的问题。一个国家是这样，在一个企业里也是如此。一个企业经理如果欲使自己的企业不断进取，蒸蒸日上，应吸取前车之鉴，下大力气解决人才问题……如前所述，除了避免亡羊补牢的断裂教训之外，应当从实际出发，注重于身边人才的挖掘，注意避免出现埋没〃隐『性』人才〃的现象，犯不食近水，而到远处挖井的错误；同时，还要打破〃人才科室所有制〃，使科室对人才的拥有权有一定的受限，促使人才进入合理流动程序，使身有所长的人能有充分施展才华的机会和天地，尤其对专业不对口的人才更应加以关照。另外，还要注意保护学有所长者在对口工作岗位上的稳定『性』，不随意调动，不因成绩突出随意提升，避免舍长就短。
五、让下属感受你的关怀
1。爱护加锻炼，培养新职员
一般老板对新来的职员都会怀有戒心，所以通常只让他做些杂事，将他放置一段时间。像这种作法，可以说是传统观念的一种体现，需要明白的是，这种做法会浇灭新人的热情，消磨他们的斗志。正确的做法是：一开始就将他当作一个独立的人，尽可能让他去表现，即使派给他重任也无妨。
相对而言，老职员较易墨守成规而少有新构想。俗话说〃久闻而不知其臭〃，一个公司的缺陷，身处其中的已经习惯的老职员是难以察觉的，而有的人正是这些缺陷的营造者。
他们常会提出一套冠冕堂皇的理由，来反对你的改革措施。相反地，新职员就不会有这种现象，他们往往可以发现一些老职员所看不成的公司的弊端。新职员也许经验较少，但绝不会固守前例。对于初来乍到的新职员来说，由于某些客观因素，虽然发现了问题但他们往往符避而不提。因此，老板应主动征求新人的感觉与意见。经营中遇到难题时，除了与老职员商议，对于那些新来的职员更不应忽视，只要想法打消他们的思想顾虑，他们将给你意想不到的惊喜。
在这个过程中，新职员活动积极，似乎抢去了老职员的风头，难免会引起老职员的某些嫉妒和怨言，这种情况做老板的应心中有数。譬如：〃刚来乍到，就处处显得聪明过人，未免太不知天高地厚……〃
〃我们一直就是这样工作的，他竟然提出反对的意见……这不是爱出风头是什么。〃
这些惯『性』，自然也是新职员产生思想顾虑的重要原因之一。做老板的，如果不善加引导，新职员很快也会变得像老职员一样习惯于现状的。
其实，现在的老职员，难道不都是以年轻的新人身份走上工作岗位吗？那时他们也是燃烧着理想和热情，是富有希望的公司职员。但在遭受无数的挫折后，感到绝望，因而失去了斗志，变得软弱不堪，多半对任何事都不再感兴趣了。而只是冷漠地在一旁，摆出老职员的姿态。这些人，多半是遇到不懂教育下属的主管，不是过分的放任，就是揠苗助长，要不就在幼苗刚开始成长渐萎缩枯槁。我们对于一株幼苗，应注意给予适当的养分，而避免不必要的摇撼。
但话又说回来，假使处处当心，一味呵护，而不稍加锻炼，新职员就难以成器。因此，需要有一套妥当的锻炼方式，以高明的手法来造就他，其秘诀有三：
（1）一开始就要他担当重任。
（2）失败不过分苛责。
（3）承认他的努力。
在这里，还有一点要做的是：锻炼下属做坚强的人，使其无论遇到何种情况，或发生任何事故，都有一�