士们对品牌的理论认知，丝毫不会比那些大师级专家、世界知名品牌的缔造者、运营者们差到哪里去，但是，为什么制造了全球30％商品的中国企业，却没有孕育出一个世界级的驰名品牌呢？
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。靠书本知识是打造不出世界知名品牌的，必须立决心、排干扰，付诸于行动并常抓不懈，才能有所成就。然而，有观点认为，中国企业之所以无法培养出一个国际知名品牌，是因为普遍缺乏核心技术，因此心有余而力不足。对此观点，品牌大师麦奎尔嗤之以鼻：“这是一个大大的误区，这是缺乏自信的表现。”也就是说，中国企业打造国际品牌，先天不足是一部分原因，而更主要的因素则在于，中国企业家缺乏打造世界品牌的自信心。这是个态度问题！
在很大程度上，品牌就是态度――对品牌重视与否，代表了该企业对用户、对合作伙伴是否负责；对品牌有没有信心，代表了该企业对自身产品的市场现状和未来发展的判断。
那些it领域的全球知名品牌，无不对“品牌就是态度”有着深刻的理解：ibm、惠普等等知名品牌，无不像爱护自己的眼睛一样爱护自己的品牌。这也是这些品牌在中国市场上深受消费者信赖的原因所在。而东芝笔记本当年对中国用户采取区别对待的歧视政策，则大大降低了其品牌美誉度，并直接导致了其在中国的市场占有率直线下滑。
三星在不到10年时间内，能从抵档货变成高端产品的代名词，建立在技术和质量基础上的强烈的品牌自信心，无疑是其打造知名品牌的巨大驱动力。
邓小平曾一针见血地指出：“我们应该有自己的拳头产品，创出中国自己的名牌，否则就要受人欺负。”中国要从经济大国迈向经济强国，中国企业必须经历从产品经营向品牌经营的思路转换。处于这样的阶段，对中国企业而言，强调品牌就是态度，强调对品牌的重视度和自信心，无疑具有重要意义：品牌战略是横亘在所有中国企业面前的一道门槛，越过去了，将推动中国经济持续健康发展；越不过去，中国企业将仍然处于全球产业链的末端。
“只有有远见的公司领导才愿意做出产品品牌建设的尝试，中国有远见的领导者已经成功地营造了令人信任的公司形象，现在也必须由有远见的领导者来构建令人振奋的产品品牌，这是中国企业领导者在营销领域面临的下一个任务。”我们欣喜地看到，管理大师科特勒所说的这一“任务”，正在由以联想、华为为代表的中国it企业来完成！
远观企业营销 28 通用汽车营销词汇库新单词，雇员折扣的真本质
通用自6月起用“雇员折扣”代替了“价格折扣”。销量和市场份额均获大幅提升。然而，这一策略真的是救命的『药』丸么？
通用汽车向市场营销词汇库中加入了一个新单词，它就是“雇员折扣”。
“雇员折扣”价格策略是在通用汽车销售持续低『迷』、库存不断增加的背景下出台的。面对这些不利因素，通用汽车决定抛弃执行了4年之久的“价格折扣”策略――这一策略给予消费者车贷上的优惠以及消费者购车后相当数额的付款返还。新的价格策略已从今年6月开始执行，消费者购车享受内部员工折扣价。
通用汽车通过“雇员折扣”策略向消费者提供的汽车零售价，极具诱『惑』力。这一价格比汽车经销商提供的价格低了3％～6％。既然客户能够以和经销商几乎相同的价钱买到通用品牌的汽车，经销商所能做的只剩下跟着降价了。尽管如此，经销商仍然有利可图，因为每销售一辆通用牌汽车，通用公司就会返还经销商1500美元。
随着该策略的实施，6月，通用汽车公司的销售量比上月增加了47％，市场份额提升了近7％。通用汽车“雇员折扣”策略的成功看似无可争辩。然而，归根结底，通用所做的不过是用一种折扣策略代替另一种折扣策略，只不过是用员工折扣价取代车贷优惠和付款返还，所不同的是“员工折扣价”听起来更具吸引力罢了。
从长期生存与发展来看，通用汽车乃至整个汽车产业必须戒掉“折扣瘾”，否则，利润率还会不断缩水，品牌价值还会不断被侵蚀，更糟糕的是，消费者经过不断培养，会养成只买大打折扣的汽车的习惯。
sethgodin曾颇有见地的说：“产品开发者和营销者一旦没有了奇思妙想，降价就成了他们最后的避难所。”
无论价格策略是“价格折扣”还是“雇员折扣”，走的都是用降价刺激人们的购买欲的路子。作为营销者，难道我们就不能想出更聪明、更智慧，更有创造力的营销策略么？为什么甘心陷入低价的泥潭中？希望答案是积极肯定的，否则，我就得另谋出路了。
远观企业营销 29 中国企业需要更宽广的营销视野：针对利益相关者
沸沸扬扬的巨能钙事件终于随着卫生部的一纸通告而宣告尘埃落定，但这一事件给我们引发的思考却刚刚开始。在这一事件中，巨能公司蒙受了重大损失，心中是有百般委屈千般怨，但这笔账究竟应该算在谁的头上呢？有人说，应该算在媒体的头上，是媒体的“舆论暴力”使然。不容否认，在巨能钙事件中，媒体可能扮演了一个并不是很光彩的角『色』。但，这仅仅是媒体的错吗？
这一事件的发生，再次暴『露』了中国企业狭隘的营销观。在过去的20余年中，中国企业的营销素养获得了极大的提升，“以顾客为中心”的理念几乎为任何一家中国企业所认同。但是，如果企业只知道围着顾客转，那恐怕就要麻烦了。中国企业狭隘的营销观主要表现于此。在中国企业的营销视野中，对于营销的利益相关者这一概念还很陌生。营销的利益相关者包括内部的利益相关者（如企业内部的其他部门和业务单位）、外部的利益相关者（如供应商、分销商、顾客等）和间接的利益相关者（如『政府』部门、消费者保护组织、媒体等）。笔者在此不想展开论述，只以媒体为例，说明针对利益相关者的营销对今天的企业来说是多么的重要。
随着生产力的飞速发展，顾客面对的是一个呈现爆炸『性』增长的市场，其范围、内容都在不断的扩展、更新。在今天的顾客与企业、产品（尤其是科技含量高的产品）之间出现了严重的信息不对称，顾客的自主购买出现了不同程度的“决策困境”。顾客决策外部化的倾向愈发明显、严重。这突出表现为顾客的很多购买行为在很大程度上并不是自主完全决策的结果，而是在相关力量的影响下做出的，如媒体。
面对如此重要的影响顾客决策的力量，绝大多数企业都是在用简单的“媒体利用观”（即媒体之于企业只是一个简单的利用关系，只是企业的一个传播工具，典型的表现就是“我付钱，你广告”）来处理媒企关系。巨能钙事件暴『露』的媒企关系就深刻说明了这一点（前期媒体对巨能钙是“百炮齐发”、蜂拥而上；而当事实澄清后，媒体又几乎“集体失声”，利益使然）。
这是谁的错？笔者认为，媒体当然有责任，但是问题可能更多的来自于企业自身，是企业低层次的“媒体观”惹的祸。因为对于媒体来说，寻找热点、创造焦点，甚至进行炒作都是其分内之事，只要不是无中生有即可（显然巨能钙事件并不完全是无中生有）。而企业则不然。如果不能对影响市场的因素有一个准确的、科学的、有效的把握，更为严重的是不知主动、积极地去把握，那就只能自己去感受市场之痛。
大量的市场事实在让企业明白，在“成也顾客、失也顾客”的营销真理基础上还应加上“媒体”二字。没有一个有效的媒企关系，企业所作的大量市场努力就可能毁于一旦。因此，对于今天的企业来说，将“媒体利用观”上升为“媒体营销观”就显得格外重要。“媒体营销观”是将媒体作为一个营销对象来对待，企业应用“营销思维”来处理与媒体之间的关系，在双方之间营造一种互信、互利的双赢关系。即将媒体纳入企业的营销框架来进行考虑，尽量降低双方之间的信息不对称，继而消除双方之间的怀疑、甚至是敌视，进而在双方之间搭起信任的沟通之桥。为此，企业可以采取如下措施：（一）在分析自身特点与市场的基础上，确立一个有效的媒体组合；（二）与相关媒体形成定期的交流、互动机制；（三）对媒企关系要进行经常评估，发现问题，及时解决。良好的媒企关系之花就是这样用平时的点滴努力浇灌的。只有如此，企业才能在（可能的）危机来临时得到媒体的理解和帮助，而不是“临时抱佛脚”。
巨能钙事件应该给所有的中国企业都提一个醒。当企业把所有的营销目光都投放到顾客身上，而忽视针对利益相关者进行有效的营销时，一场潜在危机的种子可能就此埋下。
远观企业营销 30 “先做人后做事”：传统价值观笼罩下的庸才文化
近几年来，“要做事先做人”、“先做人后做事”这些口号为代表的企业文化开始在企业中得到认可，甚至有的企业把其明文列入企业的宗旨中。与这种思『潮』相伴随的是，出现了不少指导企业人员如何在企业内部的斗争中取得胜利的文章与书籍：什么《办公室兵法》、《我不是教你『奸』》、《水煮xx》等等。做为中国企业的管理者，应该如何看待这股思『潮』，直接关系到企业文化的健康发展的方向和企业未来的竞争力。在经历了二十多年的改革开放和市场经济的洗理后的中国企业，确实到了一个应该仔细反思企业中“做人与做事”的关系的时候了，也到了如何建立与市场经济竞争规则相适应的企业文化规则的时候了。
一、“先做人后做事”背后的价值观
我国战国时有个齐泯王，他常感叹国家缺乏人才。一天，一会谋士对他说：“我有这样一个人，他对君王很忠诚、对父母很孝顺、对朋友很诚信，对邻里很和睦，这个人可不可用。”齐泯王很高兴：“有这样的人，那太好了”。可谋士又说：“但这个人遇到人欺侮不会还手，遇到坏人也只能忍受。”齐泯王立即说到：“不行不行，我们正是战『乱』时期，需要的是勇敢的人”谋士又说：“这个人只所以打不还手，是因为君王制定了法律，杀人偿命，为了维护社会安定，他才这样做的”。齐泯王陷入很为难的困境。
把这个故事引用到企业，对领导忠心的人，不一定是能出业绩的人，能出业绩的人，不一定是忠诚的人。我们的企业究竟是要那种人呢。我们的企业处在一个长期商战的环境下，永不可能有“太平盛世”。那么“先做人后做事”究竟指导企业建立什么样的价值观呢？
“做人为先”的标准是在稳定环境下修已安人的标准。其背后的土壤是中国数千年的社会治理方式。正是在这种思想的相传下，我国企业少有真正有进取心的。“安内”是企业领导所考虑的首要问题。这一点从我国企业领导的精力和时间安排就看得出来。“做人”标准所赋与企业领导的权力往往越过正规的授权。所以一个领导要在一个企业立住脚，首要的是要使自己适应企业的“做人”标准，同时要以自己的“做人”标准来影响企业。所以每换一任领导就往往引是企业文化的震『荡』。在我国，既使的上级的授权也不能保证权限的落实，有没有实权往往是企业领导个人融入企业文化的程度来定。
对大部份人而言，在做人方面是不上不下的，会“做人”的圣人少，而品德败坏的小人也不多。大多人都是有着正常七情六欲的“经济人”。不愿意承认员工是“经济人”，从而指望以领导的做人标准来要求企业所有员工的行为标准才是“先做人后做事”的真实动机。这是所有领导的人『性』弱点的表现，领导更愿意以主观『性』的判断标准，而不是以客观『性』的判断标准来评价企业人员。而企业的这种治理方式是试图通过对人的“思想的改造”来达到提升“客观做事”能力的管理。如果这种方式成为企业管理的主流思想，那么企业只能陷于长期的内部“文革”之中（如某些民营企业的内部教育）。
二、“先做人后做事”反映出的企业管理机制上的缺陷
“先做人后做事”反映出的我国企业在管理机制上存在很大的缺陷。企业如果将管理的希望寄托在管理人员和员工的“做人”上，那么这个企业是很危险的。一位朋友在进行一个项目开发时问我的意见，我就说过一句话：“不要指望找到一个特优秀的人才来完成你的目标，你先按正常经理人的标准来评价你的风险。”
“做人为先”反映出我国企业正确认识员工客观素质方面的不足。大多企业是以高于员工现实道德标准的来要求员工，比如：奉献精神、忠诚、敬业等，少有企业以员工正常的需求为出发点以双赢的思维来表述企业的宗旨，比如员工的保障、升职等。在企业与员工之间，企业总是处于优势位置，因此，员工只能以积极“做人”的表面形式来谋求在企业中生存发展和出人头地。
三、“先做人后做事”所导致的企业庸才文化的盛行
为什么“做人为先”会造成庸才文化呢？这还得从我国社会传统文化中寻找根源。科学思想的缺乏在企业管理中显得尤其突出，甚至很多企业管理者认为企业管理只是艺术。而“先做人后做事”正是符合了这种非科学管理的思想的需求。我国传统的管理其实很多是着眼于稳定内部和谋求个人权利的权谋文化。“我愿意天公重抖擞，不拘一格降人才”，这种理想在这种企业是难以实现的。因为人才的“不拘一格”形成了对稳定的利益结构和领导权威的冲击。因此，不会做事，但会做人的庸才自然得到提拔，占据了企业的要位。正是由于这种对“先做人