中部各州亲联邦派的势力中居领导地位，也是支援北方军力的主要的军火制造商。而以种植烟草为生的布朗家族，200年来一直是湾岸的第一家族，与支持北方派是誓不两立的死对头。但是，布朗顶着化学工程师的头衔从大学毕业时，惟一的工作机会就在杜邦公司。他答应父亲，“一找到其他工作，就马上辞职。”他在杜邦却平地青云。第一次大战时，他在杜邦负责兴建新的军火工厂，一开始是为了联军，后来也为了加入战场的美国。然后，他为杜邦设计出有名的财务控制系统和投资回报率公式，现今仍是世界上使用最为广泛的管理经济体系。在组织销售统计、销售预测、长程计划，特别是资金投资与预算划分方面，他也是第一人。
就在这时，他的上司，一个非杜邦家族的人，叫他进到办公室，跟他说：“你是不是装傻？难道不知道现在得做个决定是要继续在这家公司做事，还是滚蛋？”
布朗问道：“公司是不是想请我走路？”
上司气急败坏地说：“你即将成为公司的高级领导人，也许可迈向顶峰了。你这个小傻瓜，不晓得要在这家公司晋升为高级主管一定得娶这些女人之一当老婆？”上司给了他一张名单，上面列着28个未嫁或是寡居的杜邦家女儿、孙女或是侄女。
“没有人在乎你娶的是哪一个，只要是其中的一个就行，而且得尽快。”
布朗告诉我：“麻烦的是，我和名单上的一个女孩格里塔·杜邦，早在一年多以前就秘密成亲了。除非我们吃了熊心豹子胆才敢向双亲禀告。最后，还是不得不如此——因为格里塔怀孕了。杜邦家永远不原谅我，虽然我是娶对人了，但是时机却不对。杜邦家有个长辈当着我的面，给我难堪：‘布朗家哪有什么好货？这家子都是居心不良的人。’后来我得不到晋升，在皮埃尔·杜邦（PierreDuPont）刚接掌摇摇欲坠的通用时，就把我放逐到底特律。”
“令尊、令堂有何表示？”我问他。
“我父亲有很长一段的时间拒绝和内人见面。最后，我母亲跟他说：‘你也明理一点嘛。这年头，即使是英国公爵也会为了钱而结婚。至少，现在我们儿子不再为那可恶的杜邦公司服务，准备到通用去了。’”
星期一布朗回来上班，周末那两天他不是在马里兰钓鱼就是种树。回来后的他，又是一个自大、令人难解、冷漠奇特的“首脑人物”，说的话没有人听得懂，而且滴酒不沾，直到星期五的下午才来杯浓烈无比的马爹利。
※
布朗这个人相当独特，不属于任何典型，而负责雪佛兰的科伊尔却像极了铁石心肠的记账员，长相有如舞台上那滑稽的爱尔兰警察（事实上，他父亲从前就是干这一行的）——块头很大、像蚕一样的白、有着铁锤一样的拳头和一对小小的贼眼。他的纪律甚为严明，是让部属闻之丧胆的主管。说起自己的理念，总是慷慨激昂。有一次，我坐在他办公室里，听他宣扬分权制度的“至福”时，放在角落铜制痰盂旁的电报交换机突然啪啦作响。科伊尔说：“没关系，堪萨斯的厂房经理通报将外出吃午饭，如此而已。”然后继续强调地区主管应享有完全的自由。每一个人都认为分权制度是理所当然，而不加思考，只有科伊尔仔细地分析、思索这个制度。他的看法和斯隆及我在书中所表达的有所不同，他觉得分权并不是解决企业结构问题的万灵丹。
斯隆的专业风采（5）
在我对通用进行研究时，我发现雪佛兰虽是通用汽车的一部分，却自成一个庞大的企业，比起一些独立的公司要来得大，而且完全是中央集权的。科伊尔一听我这么说就怒不可遏，恨不得马上指出我的错误。不过，他也表示，通用一直想实现的分权制度——也就是我现在说的联邦分权管理（federaldecentralization）的原则②——只适用于公司一小部分，因其业务特殊，有着不同的市场，并自负盈亏；而雪佛兰虽大，却是一个无法分割的利润中心，至少就客车的业务来说是如此（卡车制造已经成为另一个分支部门了）。科伊尔知道，要得到分权的好处，而不用分权之名的话，雪佛兰必得要发展出不同的概念和结构。他说：“在效率方面，我们一定要能和别克（Buick）、奥斯摩比（Oldsmobile）及庞帝克（Pontiac）一较长短，至于福特或是克莱斯勒，那就更不用说了。但是就人才的培养和筛选来说，通用汽车的高层主管都是从比较小的分支机构爬上去的，很少出自雪佛兰的人。因此，我们在雪佛兰必须落实分权这个制度，但是我实在不知道要怎么着手。”
那时的通用汽车对外界为经理人举办的训练、发展课程都抱着不以为然的态度，多年后仍然如此。对通用来说，借由分权，加上内部人员的晋升系统，自可培养出未来的经理人，这点已成了牢不可破的信念。科伊尔却有异议，他是美国制造业中第一个利用外界资源来培养年轻经理人的高级主管，例如组织读书会、让他们选读大学课程、参加研讨会、听演讲等。虽然就气质而言，科伊尔是不折不扣的暴君，在雪佛兰推动参与式管理的就是他。他也会把问题全权交给一个由年轻经理人组成的小组来研究，并请他们提出建议，也会把所有厂房和销售区的主管找到总部，听取他们的建言。他就这样静静地坐着，闭紧嘴巴，直到每个人都畅所欲言后，他才发言。
《企业的概念》一书，被誉为是带起全世界“分权”热潮的著作，“分权”也就是日本和欧洲所谓的“分立”。第一家以“分权”为基础，进行企业重整的公司是福特。年轻的亨利·福特（HenryFord），从老祖父手上接掌公司时，就研究过当时才刚出版的《企业的概念》，也从通用挖了些主管过去，比方说多年担任他们最高执行主管，后来荣任总裁的布里奇（ErnestBreech），企图挽救这家30年来渐走下坡，已面临生死关头的公司。在50年代，美国的企管顾问公司如雨后春笋般纷纷成立时，无不奉通用汽车为分权制度的最佳楷模。
那时，我开始研究通用分权制度的特点和限制，希望为一些庞大的机构找出另外可供选择的途径；不只是以企业界为对象，公众服务机构如大学和政府部门等皆是。在《企业的概念》一书中，我提出联合分权管理是惟一的答案，皮耶·杜邦、斯隆、布朗和他们在通用的同事、部属，也都认为如此。事实上，这一套在通用成功，所以是最佳答案，但是这惟一的答案并非适用于每一个人。我想，科伊尔对我研究出来的其他选择之道，并不认为有什么用。他会像25年前的他，对我张牙舞爪，像老式西部片里的警长对我吼道：“在你放肆批评之前，先告诉我在雪佛兰要怎么做到分权！”虽然科伊尔这个人并不和蔼可亲，我还是不得不尊敬他对知识的忠诚、愿意说出众人不爱听的话，也敢提出令人觉得刺耳的问题。
※
说起德雷斯塔特（NicholasDreystadt），他和科伊尔简直没有任何共同点。在我完成有关通用的研究计划后几个月，科伊尔退休了，德雷斯塔特于是继任做雪佛兰的总经理。然而，在我和德雷斯塔特相遇时，他还是卡迪拉克的负责人，他在这个岗位上，已经待了30多年了。科伊尔冷酷无情，德雷斯塔特则热情洋溢；科伊尔从不表示真情真意，而德雷斯塔特这个人却滑稽有趣；科伊尔让人敬而远之，而德雷斯塔特却是个人人爱戴的人物；此外，科伊尔对人完全一视同仁不带任何情感，德雷斯塔特对人却相当关心，不但对部属照顾有加，也尊重他们是有血有肉的个体。
科伊尔总是一身蓝色斜纹咔叽布料制成的紧身西装，脚上一双警察穿的黑皮鞋，而德雷斯塔特穿的则是老旧的毛呢夹克，上面还被烟斗余烬烧得一孔一孔的。德雷斯塔特的秘书总会在她自己的置物柜里放几双皮鞋，以防德雷斯塔特又穿了两只不成对的皮鞋来上班。
德雷斯塔特在13岁时，就离乡背井从德国南部来到美国。那时的他，原来是宝士车队里年纪最小的学徒，至今他一开口说英语，仍有浓厚的德国兹瓦本地方的口音。他最快乐的事莫过于在厂房教工人修好工具，或是帮领班解决生产线上的问题。这个不修边幅、没有上过学的“黑手”，却是人人公认的通用年轻主管里最能干的一位，他一手为通用缔造出最受瞩目而且获利最多的部门，几乎可以断定10年后，通用的董事长非他莫属。然而，天妒英才，在1946年，也就是他接掌雪佛兰半年后，他因喉癌而离开人世，死时才48岁，外表看来仍健壮如牛。
在全国面临经济大萧条的冲击时，德雷斯塔特是卡迪拉克的服务部经理，那时看来他只有在中级管理阶层打转的份。尽管景况欠佳，雪佛兰表现得还可以。当时中价位的通用汽车——别克、奥斯摩比和庞帝克几年后不得不合为一个部门，因为业务量不足，实在用不着三位总经理来执掌。高价位的卡迪拉克销不出去，眼看就要遭到解体的命运了，惟一的问题是——全然放弃这个部门，还是只留个名称，成为有名无实的部门？通用执行委员会的成员大都倾向放弃，斯隆和布朗也打算如此。这时，德雷斯塔特这个大家都没见过的不速之客一头闯进会议室，请求大家给他10分钟，让他提出一个可以在一年半内让卡迪拉克转亏为盈的计划。德雷斯塔特强调卡迪拉克是“地位的象征”，这个行销策略果然奏效。在他负责全美卡迪拉克的服务网时，了解到一点——卡迪拉克是有钱的黑人最喜爱的车种，很多崭新、大型卡迪拉克都是黑人买走的，包括黑人艺人、黑人拳击手、黑人医师和黑人房地产中介商等。然而，公司的政策却是不卖卡迪拉克给黑人，销售对象以“权贵的白人”为主，不过有钱的黑人是如此垂涎卡迪拉克，甚至愿意出重金请个白人出面帮他们购买。德雷斯塔特调查这个不寻常的现象，发现卡迪拉克的确是有钱的黑人惟一能买到的成功象征——他们没办法打进好的住宅区、豪华的度假村或是得到其他世俗成功的外在表征，却可坐拥此一名车。因此，德雷斯塔特在这经济不景气的谷底，就以开发黑人市场，来使卡迪拉克起死回生。终于在1934年达到一定的业绩，卡迪拉克部门因而得以达到收支平衡。
斯隆的专业风采（6）
他又继续努力，让卡迪拉克成为通用汽车的摇钱树。在经济大萧条之后，卡迪拉克已经卖出不少了，而且都是以高价位出售，但是却没有多少利润。没错，这是昂贵的车种，制造过程更极为奢侈，都是手工精制，而且一次只能生产一辆，因此劳工成本很高。大量生产就不能制造出高品质的车子，这点在德雷斯塔特看来，简直是没有道理。他说：“品质是设计、工具、检查和服务的问题。追求高品质不一定得放弃效率。”就在3年内，卡迪拉克成为通用获利最丰的车种，并且保持一定的市场成长率。德雷斯塔特把更多的钱花在设计、工具、质量管理和服务上，但是在生产上却不曾比低价位的雪佛兰多花一分钱。一天，他对我说：“得用大智慧，来使工作更为得心应手。”在德雷斯塔特过世10年后，他的第一个雇主才在故乡德国兹瓦本发现相同的制造公式，这个雇主大概还没听过德雷斯塔特这个人。宝士汽车本来只是一家小型的汽车制造厂，专以手工精制昂贵的车子，一样没有多少利润可图，直至20世纪50年代中期，转为大量生产，借着设计、工具、质量管理、服务，加上大量生产的技术，终使宝士得以成为获利丰厚的车种——这正是30年代德雷斯塔特运用的策略，是使卡迪拉克成为美国汽车工业佼佼者的秘诀。
德雷斯塔特这个人最与众不同的就是他对人的态度。他会纠正你说：“不要一概泛称人，好吗？请说先生、女士。”依照工会条约，新进员工的试用期是90天，如果没有任何疏失、缺点，才得以成为永久的正式员工。在40年代中期，卡迪拉克已自成一个庞大的企业体，员工至少有8000人。但是，任何一个领班要辞退新进员工，必得经过德雷斯塔特的许可。
这些领班一而再，再而三地跟他说：“德雷斯塔特先生，这个人做的实在是不符我们的生产标准。”
“他使用工具的情形如何呢？跟同事和你的相处情况呢？”德雷斯塔特问道。
“还可以啦。不过，他就是不能把工作做好。”
德雷斯塔特于是说：“我们不是只雇用一个人90天，而是要用他30年。在这30年当中，如果这个人能自爱，注重工具，敬重同僚，一定可以符合工作要求的。”
同时，德雷斯塔特也会为了开除一些老员工，不惜和工会对立。这些员工虽资深，但变得懒散草率，或是对同事无礼、粗暴，所以惨遭德雷斯塔特修理。发生这种事情，即使是个性火爆的主管，也不敢多置一词。德雷斯塔特似乎永远和通用的人事部门没完没了，因为他们只把训练课程提供给新进人员，一旦新人上轨道后，就不再加以训练了。德雷斯塔特说：“这才是这些员工开始学到东西的时候，怎可就此叫停呢？”因此，他不断和工会及人事部门争吵，为今日所谓的“职务扩大”、“轮班”和“继续学习”据理力争。在通用，没有一个总经理像他一样，愿意把手下最能干、最具潜力的年轻人调到毫无发展可言的人事部门。
他说：“吉姆·洛奇（JimRoche）很杰出，有机会当上通用总裁的。届时，他必须了解如何和公司里的员工相处，不是拿一本书来读读就可以了。”因此，洛奇在德雷斯塔特之下，成为卡迪拉克的人事经理，20年后果然成为通用的总裁。
在我对通用进行研究时，德雷斯塔特不顾高层的反对，承包了最可怕的国防任务——负责制造一种新型、须具有高准确度，而且是首次使用电子器材的投弹瞄准器。大家都知道，这种工作非得要技术高超的机械人员不可。当时，在底特律连一般工人都找不到，何况是技术纯熟的技工。德雷斯塔特说：“我们一定要做到。假如卡迪拉克办不到，谁还能做得到？”然而，在底特律，惟一能充�