果有限，但一百个人做两年就会有巨 大的变化。
为了增加中文搜索产品的亲和力，谷歌中国成 立了一支用户体验团队，成员中不乏心理学博士和 硕士。我们将一间办公室隔开，让一些普通网民像 平时那样使用计算机。在隔壁的实验室里，我们通 过安装在计算机上的特殊摄像头将用户使用互联网 的习惯记录下来。这种记录非常精密，比如用户每
一秒眼睛停留在哪里，鼠标停留在哪里等等。通过
这样的实时监测，我们能够真切感受和精确了解中 国互联网用户的使用习惯！
在研究用户体验的过程中，我们也发现了中美 用户很多不一样的地方。比如，美国互联网用户搜 索的目标都比较直接，他们以找到自己想要的信息 为目标，一般只点击搜索结果的前三个，之后就离 开页面。但中国用户的目光更多是四处浏览，他们 愿意尝试更多的搜索结果，停留的时间也更长。中 国用户把搜索当成一种探索，去点击网页上各种有 趣的东西。
还有一个很有意思的现象，就是中国用户有时 候在搜索框里并不完全键入所有的关键字，而是在 键入之后直接拉到搜索页面的最下方去点击相关搜 索。比如，一位用户想搜索“秦皇岛地图”，但他只 输入了“秦皇岛”三个字，搜索结果页面出来后， 他直接在最下方的相关搜索中点击秦皇岛地图。他 说：“已经习惯使用相关搜索这个功能了。”
谷歌中国的工程师认为，造成这种差别的理由
有以下几个：第一，中国用户使用搜索引擎进行探
索的概率很高；第二，一些搜索引擎将前几个搜索 结果出售为广告，用户因此习惯了不信任排名较前 的结果；第三，中文的输入相对来说较慢，因此， 中国的用户宁愿用鼠标多点击几次来完成搜索，而 不是长时间敲打键盘。
用户的体验给了谷歌工程师们很多灵感，比如， 为了满足中国用户的搜索习惯，谷歌在用户键入搜 索内容的时候，就给予一系列的搜索提示，这样就 省去了用户向下拉页面的麻烦。而我们也按照中国 用户的习惯，改变了搜索摘要的长短、排版的版式、 字体的大小，甚至字体的亮度。同时，我们还考虑
了中国用户普遍使用的显示器规格，进而重新设置 版面的安排。
每天，我都和工程师们用巨大的投影屏幕，检 测每一像素的排版、颜色、字体等等。我们对各种 指标进行现场比较，然后研究决定如何改进我们的 中文界面和用户体验。
但是，所有的改进都必须有数据的支持。比如，
我们曾经针对互联网用户做过一项调查，问题如下：
“如果使用搜索引擎，你是喜欢第一页搜索结果有
10 项，还是有 20 项？”结果 90％的互联网用户都选
择有 20 项结果，因为他们想象第一页结果多可以省 时间。但事实却并非如此，在真实的网络环境测试 中，我们却发现大部分用户喜欢第一页有 10 项搜索 结果！这是因为，第一页呈现 20 个搜索结果要比呈 现 10 个搜索结果慢 0。15 秒。在搜索过程中，不少 用户恰恰因为这 0。15 秒带来的负面感觉，就无法忍
受了。
我们在一遍遍地尝试和探索着。工程师们都沉 浸在专注的努力中乐此不疲。对待员工一向宽容的 我，在产品的研发方面有时候就没有那么放松了。 我还是那个 Mr。No；不支持做任何不对搜索有直接 帮助的工作，同时要求团队仔细分析每一个细节， 从字体、空格以及翻译，都绝对不能有一个错误存 在。公司面临的困境以及我们心中的梦想都在激励 着我们不断前进。
那一段日子，我睡觉、洗澡、吃饭的时间都想
着如何把搜索做好。真的像走火入魔一般。就算去
餐馆吃饭，我对服务员也不放过，总是问：“听说过 谷歌吗？”如果得到肯定的回答，我就会进一步追 问对我们的产品的感觉；如果得到否定的回答，我 就会鼓励他们不妨去试试。
虽然我在过去的工作中曾经经历过无数次做产 品的成功与喜悦、失败与挫折，但我对成功的渴望 却从来没有如此强烈过。
这样艰苦努力一年之后，2006 年 10 月的某一 天，我在办公室外面的牌子上终于看到了我们的四 个指标都已经胜出！2007 年 4 月，我们评估了过去
9 个月对中文搜索的改进成果，发现中文精确度的
提升速度超过了公司内部其他任何的语言。另外， 中文的网络索引数量在过去一年也增加了一倍
（2008 年又增加了 10 倍）；对于新网页敏感度也降 低到几分钟（就是重要网站的新内容几分钟后就可 能搜索到）；作弊网站在网页出现的频率则下降到原
来的 1/40。
在搜索质量不断改善的同时，我们在 2007 年 6
月也终于获得了 ICP 牌照，谷歌把 google。cn 的服
务器逐步搬入中国，然后把上 google。 的用户指 向 google。cn，断网的问题终于彻底得以解决。
可以说，在 2006 年这一年，谷歌中国的工作远 远没有外界想象得那样有趣，与之相反，改善搜索 引擎是最平淡、最不能带给市场惊喜的，但长期来 看，它是一切竞争的根本，是谷歌中国的立足之本。 在这一段时间里，摆在工程师面前更多的是改进， 而不是创新；是对细节的不断改进，而不是炫酷产 品的推出；是以辛勤耕耘一步步赢得中国用户的心， 而不是耀眼的广告和推广。我们几乎把所有的精力 都用在这里，让用户发自内心地认可我们的中文搜
索。
在这个过程中，我们要忍受和拒绝的诱惑有很
多。在竞争对手依然不断推出各种眼花缭乱的产品 的时候，我们必须沉下心来做我们应该做的事情。 可以说，这需要超强的韧性和定力才可以实现。
那段时间除了内部的压力，外部压力也纷至沓 来。媒体和用户纷纷批评谷歌中国“水土不服”，不
做创新，在产品方面“鲜有建树”，必将重蹈跨国公
司注定要遭遇的滑铁卢魔咒。当然，更有调查公司 在毫不留情地用数字说明，谷歌的市场份额在迅速
滑落！
这真是一件让我感觉孤独又无奈的事情。有时 候我会对朋友或亲人说，做一个跨国公司的高级管 理者常有“高处不胜寒”的感觉。但这种感觉并非 所有人都能理解，很多时候都只能自己默默承受。 跨国公司的高管在巨大的压力下，不仅要做好被误 解、被质疑、被冤枉的准备，也要忍受在前进的过 程中那些突破瓶颈之前的煎熬，同时还要做好员工 的心理工作。这其中的心理承压能力绝非一日能够
练就。
事实证明，我们是正确的。尽管在这种努力的 初期，员工因搜索质量的提升并未迅速带来流量的 提升而悲观失望，甚至在 2006 年年底市场份额滑落 时还有员工选择了离职。但是，我们最终战胜了自 己，迎来了阴霾之后的晴朗天空。2007 年初，谷歌 的“粉丝”终于认识到谷歌搜索的巨大进步，发出
“谷歌中文搜索变好了”的声音，这种肯定很快便
蔓延到整个互联网。而谷歌搜索的市场份额在 2007
年、2008 年的逐渐回升，正体现了网民最大程度的
认可。
这也激励我们后来成功推出谷歌地图、视频搜 索、博客搜索、移动搜索、音乐搜索等等一系列更 好的产品。有人说，谷歌中国走的是“慢热”路线， 我觉得，谷歌中国走的是稳扎稳打的路线。
直到今天，依然有不理解谷歌的人在质疑，谷 歌为什么不能推出一款改变世界的“杀手级”产品， 我想他们并不懂谷歌的真谛。
自我 管 理
谷歌在成立仅仅 8 年之后，市值就达到了 2 200 亿美元。谷歌公司在互联网大潮中不断取得成功的 秘密是什么？所有经历过这家公司的员工都知道， 那就是一种鼓励创新、平等、放权的文化。这种文
化表面上看似乎是无为而治，但实际上是要求管理
者用“员工愿意被管理的方式来管理员工”。这种文 化如同一道招牌菜的秘制酱料一样，有了这个秘籍， 谷歌就获得了一种与众不同的内在动力。
曾经有一个员工告诉我“：我不认为所有的人都 适合谷歌的工作方式。适合它的人会非常开心，不 适合它的人会无所适从，因为没有人告诉你应该怎 么做。”他一语道破了谷歌文化的核心，谷歌的员工 必须学会有效的自我管理。
很多了解谷歌管理方式的人都会感到有些惊奇， 因为世界上很少有这样一家提倡“自我管理”的公
司。
谷歌的“自我管理”模式，导致了一种特殊的
组织结构：程序代码分散在每名工程师手中，同样 散落的还有每个人脑子里的创意和经验。这就造成 了谷歌中国的工作方式和其他一些跨国公司在中国 的工作方式有所不同，谷歌中国不仅要求核心高层 与美国总部达成通畅沟通，更重要的是，每名工程 师都必须与美国总部从事对应工作的同事结为朋友。
这意味着每一个员工都要非常有效地掌握沟通的每
一个细节，小到与口音不标准的印度同事沟通时， 要敢于在没听懂时要求对方重复一遍；大到写代码 的时候一不小心把总部同事的代码弄坏了，如何道 歉并修复等。
这种无人管理的状态意味着两点：其一，每个 人必须进行有效的自我管理。其二，必须学会与谷 歌在世界各地的近万名工程师沟通，然后找到属于 自己的位置。虽然外界对谷歌丰富多彩的文化充满 憧憬，但其文化的根本，是每个人都必须要承担尽 可能多的责任。
这种自我管理、积极主动的文化需要时间来慢 慢培养。在谷歌中国建立的初期，因为要专注搜索， 我们并没有充分地发挥这种精神。随着组织结构的 扩大和一批外部来的工程总监的加入，我开始担心 谷歌中国是否能够复制总部的创新文化？
我不断告诉工程师们，谷歌是一个工程师当家 的公司，管理方式是自下而上的，通常最主要的沟 通是发生在工程师与工程师之间，而不是主管与主
管之间。这就意味着很多事情都需要工程师积极主
动并自己作出决定。但我发现，中国的员工还是根 深蒂固地习惯于老板发号施令，习惯于重要决策问 老板，有了问题找老板解决。
谷歌中国的运营总监陶宁不厌其烦地在公司内 部传播“当家作主”的理念，但我们发现，这样的 理念无法靠抽象的概念深入人心，尤其对于那些沉 浸在“被领导”的惯性思维中的员工，他们以为这 只是如同装饰品一样的“空话”。
陶宁决定用实践的方式来帮助我推动这种员工 做主的观念。有一次，一个工程师跑到陶宁那里抱 怨，“会议室里垃圾桶太少了，每次开会都不够用！” 他问陶宁：“能不能帮助解决一下这个问题？”陶宁 想，这真是一个好机会让工程师学会自己当家作主， 于是她告诉这位工程师：“对不起，这种事情你应该 自己去想办法解决。”员工一听很是吃惊，他觉得自 己已经发现了问题，并且报告了问题，这在一般的 企业，已经很是积极主动了，现在竟然还让自己去 解决，是不是有点过分啊？可是这就是谷歌，它鼓
励员工发现问题和提意见，但是条件是谁提意见谁
负责解决。这不但让员工有了主人翁的精神，还摈 弃了很多企业中牢骚一堆却无人解决的恶习。陶宁 指点这位工程师直接去找后勤部门的主管，第二天， 每个会议室里就多了很多个垃圾桶，工程师的要求 得到了最大程度的尊重！陶宁后来对我说：“就是要
‘逼’这些工程师，每件事情都要学会自己提出， 自己解决！有些人认为我不愿意帮助他们，但其实 我是在训练工程师积极主动的习惯。”后来，陶宁每 次都用这个例子教育新来的员工，学会在谷歌积极 地生存和有效地改善工作环境。
在办公室如何使用空调的故事和这个类似。按 照规定，本来谷歌办公室周六和周日是不开空调的， 但由于一些工程师喜欢在周末晚上加班，不开空调 室内气温太高又忍受不了，于是“周末开空调”的 呼声开始响起来了。但后勤部门的人听到这个要求 后，面露难色：“周末开空调会增加公司的运营成本， 我们没有这笔预算。”我把后勤部门的难处直接反馈 给了工程师，让他们想主意。后来他们建议在工作
日的低峰时间每天少用一两个小时的空调，再把这
些节约出来的时间用在周末！这个不错的建议很快 被采纳了，后勤部门按照工程师的想法调整了开空 调的时间。于是，抱怨也随之平息。
慢慢的，员工开始敢于表达自己并学着捍卫自 己的权利。当然这需要一个过程。在谷歌中国，工 作一年之后，工程师有权利选择更换自己的部门。 在谷歌建立第一年我们推出这个制度后，有一天陶 宁拿着一摞纸走进了我的办公室，她叹了一口气说： “开复，我不敢相信，我们的工程师居然没有一个 说要换项目的，这简直不可思议！”我想了想说：“他 们一定是考虑到方方面面的原因和顾虑，不敢表达 自己真正的想法吧。你去问问看，他们为什么不敢？”
经过一轮私下的询问，陶宁果然发现工程师有 各种各样的顾虑：“我自己填表要走，我的老板会怎 么想？”“如果我走了，我的提升机会是不是就失去 了？谁能保证我的级别提升的连续性？”“如果我走 了，我的薪水是否会有变动？”一连串的顾虑让工 程师们不敢轻易地表达。
陶宁和我商量以后，决定公开主持第一次的项
目变更活动，她确定了项目变更的原则：只要员工 提出变更项目的要求，而该员工在上一年的表现不 差，就给予调整，任何人都不能对这个调整提出异 议。这一年，陶宁帮助 7 个工程师成功地更换了项 目，而员工也通过这件事确认了自己拥有的选择权。 第二年，当员工真的理解他们有权利换组，而且不 会被“报复”后，工程师就自己主动换组了。后来 有员工告诉我：“当时真的无法想象，自己可以公开 自己的意愿，这种被重视的感觉真好！”
随着谷歌中国的建立，员工逐渐学会了表达自 己的声音。在 2007 年年底，一个员工兴奋地来到我 的办公室