巴菲特以这种方式进行勤奋耕作，创业2年后，他的投资公司市值达到2200万美元，而创业资本只有4万美元，个人净资产400多万美元。巴菲特在股市上开始发家，赚到了财富中的第一桶金，人们开始对他刮目相看。
伯克希尔·哈撒韦公司原来是一家不错的投资公司，规模不大，但有较好的声誉，1965年，因经营不善，该公司濒临破产，每股价格仅12美元。通过反复调查比较后，巴菲特力排众议，甚至对亲朋好友的忠告也置之不理，以合作的方式购下该公司，出任董事长兼总经理。
巴菲特作出了人生转折中最重要的选择，他有了自己的立足之地，一家独立的投资公司，以此进入证券市场，如鱼得水，赚尽天下财富。伯克希尔公司开始活跃起来，不断全盘收购或部分收购多家纺织公司、百货公司、食品公司、糖果公司的股票。一些股票评论家对此非常不理解，认为巴菲特做法保守，尽吃“垃圾”股。巴菲特不为世人的讥笑而动摇自己的选择，因为他奉行的是企业的实际价值。后来人们逐渐看到伯克希尔公司的市值不断上涨，股票从无人问津的12美元一直攀升到20美元、40美元、80美元，直至成为纽约证券交易所最昂贵的股票。朋友们也惊奇地观察到巴菲特的财富如神话般地增长，巴菲特成为了纽约以投资证券致富的新贵族。
我们还可以从巴菲特的其它实战案例中，进一步来欣赏“股神”的特殊魅力：巴菲特以20亿美元的大手笔收购美国一家大型地毯公司，其中充满了惊心动魄的斗争，“股神”运筹帷幄，决胜千里，显示了气吞山河的气势。罗伯特·肖，地毯染织商的儿子，他在1967年与弟弟J·C·肖一起创建了Shaw公司——一家生产地毯的大型企业，并发展成当时世界最大的地毯制造商。90年代末，肖的公司不景气，公司股票的价格从原来的每股17美元下跌到13美元。肖希望巴菲特进行投资。能让巴菲特的伯克希尔·哈撤韦公司来投资是一件令人注目的事情，因为它向华尔街的其他投资者发出了一个信号——这家公司的股票是值得拥有的。肖认为，他的地毯生产企业的费用是超级廉价，相信它会成为巴菲特的囊中之物。巴菲特表示，地毯业是“一项基础行业，因为人们将会一直使用地毯。这是一个相当容易学上手的行业。说得更明白些就是这个行业很普通，没有独占优势的利润，其实是压低收购该公司的价位。
之后，肖来到奥马哈，直接在伯克希尔投资公司总部与巴菲特洽谈，巴菲特只让对方夸夸其谈，表现出一副无动于衷的样子，但也没有让肖感到绝望。肖知道与这位老手打交道需要耐心和谨慎，反复强调公司是世界最大的地毯公司，属于成长性企业，后期一定看好，只是目前出现经济困境。巴菲特仍然紧紧地捂住他的底牌，表示他公司并没有直接买下一家企业的兴趣。当肖无可奈何地准备离开时，巴菲特有意无意间向肖说：“假如伯克希尔公司在公开市场上购买Shaw公司股票，他们是否会介意？”。真相大白，伯克希尔公司在每股13元左右的价位上开始大量收购Shaw公司的股票，人们很快明白这是巴菲特惯用的技巧，尽量降低收购成本，获得最大利益。
8月25日，肖和Shaw公司副董事长诺里斯·利特尔再次走进巴菲特公司总部那间翡翠绿的办公室。会晤期间，巴菲特决心以每股19美元的价格买下Shaw公司80％的股票，这一开价在当时就将股价抬升了55％。消息披露后，常规交易时间里，比平时的交易量扩大了14倍，创出了纽约证交所当日个股交易量的最大涨幅。10月末，巴菲特以20亿美元的大手笔收购了Shaw公司，拥有了一家世界最大的地毯制造厂，在前后历时4个月的谈判后，才最终完成，人们从中看到华尔街“股神”的气势。
伯克希尔·哈撒韦公司的总部设在奥马哈市，工作人员只有14人，巴菲特通过总部控制了近50家公司和9万名员工，经营范围从珠宝商店到制砖厂，应有尽有。公司还拥有众多企业的股份，其中包括可口可乐、美国运通公司的股份。公司年收入240亿美元。1998年，公司市值804亿美元。
全球第一首席执行官杰克·韦尔奇（1）
在北京和上海的4场演讲费高达100万美元，比克林顿来中国的出场费还要高。一张一天全程活动的套票3万元……
003韦尔奇自述首席执行官（总经理）执政法则 ——全球第一首席执行官（CEO）杰克·韦尔奇
杰克·韦尔奇这位被企业界追星的人物，在世界顶级的通用电气公司20年间，创造了不平凡的业绩，完成了他初掌管时的250亿美元的销售额，盈利15亿美元，而到1999年时达到1110亿美元销售额和107亿美元的盈利（全球第十），市值位居世界第二。他所领导的企业集团有12个事业部，其中有9个事业部入选《财富》杂志500强。他被誉为全球第一CEO（首席执行官）当之无愧。他有内涵丰富的管理理念，有做首席执行官的一系列法则。1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇在7个候选人中被选为美国通用电气公司第八任总裁兼首席执行官。通用电气公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法尔德镇。1991年销售额为60236亿美元，雇员284000人。在世界500家最大的工业公司中名列第八位。
他的“全球第一CEO”是
用汗水、智慧加天文数字铸成
杰克·韦尔奇上任伊始，就给自己和通用电气（GE）规定了四个雄心勃勃的战略目标：
1GE所经营的每一种产业，都必须在其相应的世界市场上数一或数二。
2GE应能将其全部资源，集中于他认为至关重要的产业和业务方面。
3公司传统的产业结构必须彻底改变，大幅度提高高技术和服务业在全部公司产业中的比重。
4要实现高于美国国民生产总值（GNP）增长率的发展速度。
20年来，韦尔奇的战略目标几乎全部得到实现。GE的13个主要产业集团，都在相应行业的世界市场上占据数一数二地位。到1990年，高技术和服务业利润占GE总利润的比例已从50％提高到80％。销售额从1982年的217．89亿美元，上升到1991年的602．36亿美元，翻了一番多，大大超过美国GNP率。无怪乎美国《幸福》杂志一篇论及80年代美国企业领袖何处觅的文章说：四位佼佼者中首推杰克·韦尔奇。《幸福》杂志还将韦尔奇誉为“带领GE进入21世纪的总裁”、“美国80年代企业领袖的楷模”、“全球第一CEO”，韦尔奇当之无愧。
韦尔奇驾驭着托马斯·爱迪生创建的公司，于1998年获得了100．4亿美元的销售收入（全美第五名）和9．3亿美元的利润（全美第二名）。公司在韦尔奇任期内的发展是惊人的：销售收入增长11％，利润增长13％，每股收益增长14％。通用电气在韦尔奇任期内给股东们带来丰厚的回报，同时其股票在股市中的表现也是极为骄人的。截止1998年，通用电气在15年时间里已带来2026％的总回报率，这大约是同期标准普尔500指数回报率的两倍。在担任通用电气CEO的近20年中，韦尔奇领导GE完成了993次兼并，市值从130亿美元一路攀升到最高时的5600亿美元，并连续9年保持增长超过10％的纪录，连续多年被评为“全球最受尊敬企业”。韦尔奇被无数企业管理者顶礼膜拜，被奉为20世纪“最伟大”的CEO，也并不过分夸张。
腹内手术：体制创新和扁平化管理
杰克·韦尔奇1935年11月出生于美国马萨诸塞州。1957年获得马萨诸塞大学化学工程硕士。1960年，获得利诺伊大学化学工程博士学位并加入GE。1971年成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月，成为GE副董事长。1981年4月，成为GE董事长兼CEO，是GE最年轻的董事长与CEO。2001年4月卸任。同年，《杰克·韦尔奇自传》出版。
韦尔奇在17年的任期内首创并实施了三项在当时还闻所未闻的经营策略。他对公司的业务进行了重组，坚持只保留那些能够充分占有市场份额的，且在所处领域的排名在前两位之内的业务品种。他大幅度裁员，这结束了本公司以及其他许多美国的大型企业从不裁员的传统。他卖掉了12亿美元的资产，购进了26亿美元的其他资产。同时，他将通用电气的员工从412000人削减到仅229000人。最后，他精简了通用的行政管理层：当韦尔奇接手通用时，每一个业务部门有九至十一层组织机构，十年之后，已被削减到四到五个层次。精简后剩下的13个部门，最大的年营业额高达130亿美元，最小的年营业额也超过25亿美元。
为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇推出一项业务开拓策略，从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据第一或第二的地位，否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。韦尔奇坚信，只有占据市场第一或第二的地位，才会具备竞争优势。更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。通用电气要求各业务部门主管都思考一个问题：怎样做才在市场上占据统治地位。随后他们必须做出果断的决策：哪些业务值得培育，哪些应该放弃。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务在该领域第三或第四的位置就放弃。然而他们的抱怨不能改变杰克·韦尔奇的意见。就这样，短短的5年内砍掉了25％的企业，裁减了10多万份工作。从1985年开始，到1990年韦尔奇把公司的行政人员从1700人减少到1000人稍多一点。在韦尔奇担任GE最高负责人之前，公司的大多数企业负责人要向一个群部负责人汇报工作，群部负责人又向高一级部门负责人汇报，直至公司最高负责人。而且，每一级都有自己的一套班子，负责财务、推销计划以及检查每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“群”和“部”，消除了组织上的障碍。现在，企业负责人与业务最高负责人办公室之间没有任何阻隔，可以直接沟通。
1981年，韦尔奇上任的第一年，他就敏锐地洞察到，不立即进行有效而彻底的变革，通用电气的前途并不乐观。事实上，变革已经被证明是韦尔奇在通用电气推行的第一个战略行动，其思路本身恰恰蕴含着丰富的谋略智慧。作为一个现实主义者，韦尔奇认为变革对于完善公司的经营环境至关重要。他深知推行变革并非易事。
用现实主义观点推行企业变革战略
对于大多数人来讲，变革意味着付出代价，会令人感到不舒服，他们习惯了安于现状。
20世纪70年代至80年代初，外部经营环境已经发生了重大的变化。在这个背景下，韦尔奇认为，通用电气没有理由不改变自身状况。经营背景的变化；尤其是高科技产业的发展和全球竞争对手的崛起；势必对通用电气造成严重威胁。产品要求有更高的质量，工人们的生产效率也日益提升。为了应付这个局面，韦尔奇深感他为通用电气设计的变革方案必须是彻底的、革命性的。
为了实现增加通用电气竞争力的目标，韦尔奇觉得有必要采取美国企业界前所未有的一系列大规模经营策略行动。在追求数一数二原则的同时，韦尔奇意识到一些小公司的优势。通用电气公司之“大”，的确有其“大”的好处。例如，该公司因为“大”而投资数十亿美元研究开发新型的GE90飞机发动机，或下一代燃气轮机，或正电子发射断层X射线摄影（PET）系列影像诊断仪，那些时常要在投资数年之后才能开始见效益的产品。
宏大的规模，使该公司那些具有前途的大型业务部门在起伏跌荡的市场上拥有持久的优势。使公司能够在80年代经济衰退的几年中，在动力系统部大量投资，使该部门得以顺利地发展，并将在即将来临的全球经济繁荣时代有所作为。通用电气飞机发动机部正走出90年代初的低谷，宏大的规模将使它继续投入巨额资金，去开发新产品，并且使该部门在这一经济周期内乃至到21世纪保持在全球的领导地位。
宏大的规模，使通用电气公司有足够的资源在教育方面一年投资5亿多美元，以赢得人才资本。宏大的规模，使通用电气公司有足够的资源克服管理层的官僚主义，发动群众提意见的做法有时很激烈，很令某些部门的管理下不了台，但却大大提高了整体资产管理效率。
在过去10年，GE公司一直在消除官僚主义的根苗，但这并非易事。而且，如果稍有疏忽，它们马上就会在下周重现。尽管那些公司已取消了很多机要人员，像职员、计时员、查对员、批准员，但是公司仍然远未根除官僚主义。
韦尔奇说：“90年代，我们通用电气公司要创造这样一种公司气氛，在这种气氛下毫无保留地发表意见被认为是公司文化可以接受的。讲真话受到奖赏而因为人们毫无保留地发表意见，对他们喊叫的上司就不会受到奖赏。”发动变革、裁撤冗员、业务重组这些策略使通用电气的面貌大为改观，但杰克·韦尔奇认为这些还不够。他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的小开放的组织机构。通用电气过多的管理层次引发了许多不必要的麻烦，阻碍着通用电气培育开放性思维。
打破官僚 解放管理者的创造性
在过度官僚的气氛中太容易忘记公司经营的基本目标：精干、灵活，赢得更强的竞争实力。过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。通用电气的管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人，或多或少都有个头衔：大约25000位经理，500位高级经理，130位副总裁以上职位的人员。这些经理们的主要工作就是监督下一级经理。
杰克·韦尔奇针对这文山会海、浩荡的吃公司财政的经理队伍，做了外科手术似的医治，压缩会议、裁减分支机构领导，使会议务实、领导班子高效，大大提高了公司的决策、运营�