不意味着你不需要坚持自己的利益，而是建议你不要使用威胁、最后通牒等对人际关系损害极大的手段。原则谈判有助于避免你在屈服和惹恼对方之间作出抉择。
陌生人之间就某一个问题进行谈判时，寻找共同利益的成本较高，各方都拥有极具竞争力的机会。这样，在立场上讨价还价也许就能奏效。但是，如果谈判陷入僵局，你就应当改变方式，开始寻找潜在的利益。
你也应考虑谈判对于你与其他人关系的影响。这些谈判会不会影响你作为谈判者的名声，并因此影响到别人今后与你谈判的方式？如果是，你希望这种影响是怎样的，或是以何种方式存在？
对方的预期是什么？改变对方的期望值有多大难度？在许多劳资纠纷和其他类似的谈判中，双方有很长的斗争历史，而且在立场上讨价还价几乎已成为一种模式。双方都把对方看做“敌人”，把形势看成零和局面，而忽略了罢工、怠工、感情恶化等对双方造成的巨大损失。在这种情况下，建立共同解决问题的合作关系很不容易，但却显得更加重要。即便是有意改变谈判方式的各方也会发现难以扔掉以往的习惯：做到倾听而不是攻击，共同探讨而不是相互指责，并在作出承诺前先寻找利益。有的谈判方总是难以摆脱陷入对抗性争执的陈规旧习，不到两败俱伤时是不会考虑其他选择的，有的甚至到了两败俱伤时也不考虑。在这种情况下，你就需要为改变旧习制定一个可行的时间表，这种改变也许要经过几个回合的完整谈判。通用汽车公司与“汽车工人联盟“先后签了四份合同才改变了谈判的基本框架。直到现在，双方都仍有一些人不适应新的体制。
你在谈判中的位置？在立场上讨价还价可能会阻碍双方为寻求共同利益而作出努力。在许多谈判中，谈判的结果是“把许多金子（利益）留在了谈判桌上”。双方在认清各自利益、找到了共同获益的选择方案以及讨论了相关的公平标准后，再在立场上讨价还价，那时损失将是最小的。
问题2：“如果对方相信另一套公平标准怎么办？”
多数谈判都没有一个“正确”或“最公平”的答案，人们会通过不同的标准来评判公平与否。但运用客观标准在三个方面强于争执：即使是相互对立的公正标准和惯例所产生的结果也比主观决定明智；运用标准可以减少“屈服”的代价——人们易于接受原则或是独立的标准，不愿意屈服于对方的立场要求；最后，与主观立场不同，有些标准比其他标准更能说服人。
比如，一位年轻律师与华尔街一家律师事务所就薪水问题进行谈判，如果负责人事的合伙人说：“我认为你并不比我聪明多少，因此我们决定给你4 000美元，同我40年前刚入行时的工资一样。”这话听起来一定很荒谬。年轻律师可以指出这些年来有通货膨胀的影响，建议依照当前的薪水标准作为参考。如果合伙人决定参照德顿市或是得梅因市年轻律师月薪的标准，这位律师可以指出，以曼哈顿名气差不多的律师事务所年轻律师的平均工资作为参考标准更为合适。
第51节：关于公平与“原则谈判”（2）
通常，有些标准更具说服力，是因为它更切中要害，能受到更广泛的认可，更符合时间、地点和环境的需要。
不必就什么是“最佳”标准达成一致。由于价值观、文化、经历和认识的差异，人们会对不同标准的利弊产生分歧。如果非要争论出哪条标准是“最佳”的话，那么谈判几乎是不可能有结果的。就标准问题达成一致本身是不必要的。标准只是一个工具，帮助双方找出一个比未能达成协议要好的结果。使用客观标准可以缩小分歧，扩大达成协议的空间。当各项标准细致到很难说清为什么这条标准就比那条标准好时，双方可以通过权衡或其他公平方式解决遗留的分歧。他们可以用抛硬币、找仲裁人甚至采取折中办法解决分歧。
问题3：“如果并非必要，我是否应该做得公平？”
本书并不是有关是非道德观念的说教，而是讨论如何能够更好地进行谈判。我们没有建议你为了做好人而做好人（当然也不反对）；我们既不是建议你一旦对方的承诺看似公平就立刻让步，也没有让你囿于法官和陪审团认为公平的标准而决不要求更多。我们只是认为，使用独立的标准来讨论提案的公平性能帮助你得到你所应得的，保护你不被他人利用。
如果你想得到的比自己认为公平的还要多，而你又总能劝说别人满足你的需求，那么本书中的一些建议对你也许没有什么用处。但我们碰到的谈判者总是担心自己的利益得不到应有的满足，或者害怕坚持自己应该得到的利益会损害双方的关系。本书就是要告诉你如何在满足自己正当利益的同时与对方和睦相处。
但有时，你有机会得到比自己认为公平的更多的利益，你该不该拿？我们认为，如果没有经过仔细考虑，就不要拿。这不仅仅关系到自我道德的约束问题，还有更多的东西值得考虑。（就算自我道德问题也应仔细斟酌，但对此提出建议不属本书的讨论范围。）在有可能得到比公平的利益更大的收益时，你应该权衡获取意外所得的利弊得失：
要和不要对你有多大差别？你认为自己最多能得到多少可算公平？对你来说，超过这一标准是否很重要？把收益与下面列出的可能付出的代价权衡一下，看看有没有更好的选择方案。（比如，能否改变一下合同的形式，让对方觉得是对你的特殊照顾而不是被敲了一笔竹杠？）
最好考虑一下自己是否有把握获得这些潜在的好处。你会不会忽略了什么？对方真的没有意识到这些好处吗？许多谈判者都过于乐观地认为自己比对手聪明。
不公平的结果能否持久？如果对方事后发现协议不公平，他们也许会不履行协议。要强迫对方执行协议或是再修改协议，你付出的代价将会如何呢？法院也许不会强制执行一份“不合理的”协议的。
你还要考虑一下自己在谈判中的位置。如果对方醒悟过来，在最后一刻推翻了协议，那么拥有一份极其有利的临时协议也是毫无价值的。而且，如果对方由此认为你想占他们便宜，是个无信小人，那么代价就绝不仅仅是修改这份协议这么简单了。
不公平的结果对于你与对方或其他人的关系有何损失？你有多大可能再次与对方打交道呢？如果你真的又要与对方打交道，而他们又准备报“一箭之仇”，你会面临什么风险？你在其他人心目中的形象，尤其是处事公平的名声会怎么样呢？自己是不是占了小便宜而吃了大亏？
处事公平的好名声可以是一笔巨大的财富。它能为你开拓一个广阔的空间，达成有创意的协议。而这些协议离开别人的信任都是不可能产生的。毁掉这一声誉可比树立它要容易得多。
是否会受到良心的谴责？以后你会不会因为感觉占了别人的便宜而后悔？一名游客从一家人手中买走一块漂亮的克什米尔地毯，而地毯是这家人辛苦一年的结果。他聪明地提出支付德国马克，然后给了这家人二战前魏玛时期通货膨胀的马克，现在根本就一文不值。后来，他回到家里，把故事讲述给吃惊不小的朋友们听时，他才真正感到对不起那一家人。此后，他一看到那块漂亮的地毯就不舒服。和这位游客一样，生活中许多人关心的不只是金钱和“击败”对方，还有其他许多东西。
第52节：关于人际关系问题（1）
关于人际关系问题
问题4：“如果问题在人，我该怎么办？”
有人错误地将“把人和事分开”理解为对人际问题避而不谈。这可不是我们的本意。人际问题往往比实质问题需要投入更多的精力，有许多谈判本来能够达成协议，但却以失败而告终，原因之一就在于人们动辄采取抵触和回击行为。在谈判中忽略人际关系问题（如何对待对方）那简直就是冒险。不论人际问题只是你在谈判中考虑的一个方面还是主要关注点，我们的建议都一样：
建立不受谈判结果影响的良好合作关系。与对方意见分歧越严重，处理好这一分歧就显得越是重要。良好的合作关系有助于你处理与对方的分歧。通过实质利益的让步或佯装没有分歧是换不来这样的关系的。经验表明，采取绥靖政策并不是每次都能灵验。没有理由地妥协将无助于解决未来的分歧。你也许认为下次该对方让步了，而对方认为，只要他们坚持不退让，你就会再次妥协。（张伯伦同意德国侵占苏台德区，后来希特勒占领整个捷克时，他也没有作出军事回应，这也许让纳粹相信，占领波兰也不会导致战争。）
当然，你也不能靠威胁结束合作关系来强迫别人做出实质性让步。（“如果你是真的关心我，就应该让步。”“除非你同意我的意见，否则咱们的关系就完了。”）不论这种计谋是否能使对方让步，都会损伤你们之间的关系。而且使双方日后分歧的解决变得更加困难。
因此，实质性问题应与关系问题和程序问题分开。一份有望达成的协议的内容要与你讨论问题的方式分开，与如何同对方打交道的问题分开。谈判应根据问题本身的是非来进行。下面的列表说明了两者的区别：
实质性问题关系问题
措辞情感与理智的平衡
条件交流的自如
价格信任度与可靠性
日期接受（或拒绝）时的态度
数字强调以理服人还是以压力服人
责任相互理解的程度
人们总以为，在追求好的实质结果与建立良好关系之间要权衡取舍。我们不这么认为。良好的合作关系会有助于获取理想的实质性结果（对双方而言都是如此），而理想的实质性结果则可以使双方的关系好上加好。
有时，你会有很好的理由表示同意，即使你知道依据公平的原则你不应该同意。比如，你和对方的关系不错，那么，你可能在某一问题上决定让步，因为你自信地认为，对方日后会意识到“他欠你一份人情”，并会回报你。或者你考虑了全局以后，觉得不值得在一两个小问题上争论。我们的观点是，不要为了加强人际关系而作出让步。
就关系问题进行谈判。如果你尽了最大努力去建立良好关系，并在重大分歧上依据原则进行谈判，但人际问题仍然让你觉得棘手，那么你就应该就此问题依据原则与对方谈判。提出你对于对方行为的担心，就像你与对方讨论重大分歧一样。不要就对方行为进行评论，或怀疑其动机。相反，你可以说出自己的感觉和想法，然后问问对方有何感觉。根据客观标准或公平原则来决定自己将与对方打交道的方式，不要屈服于施压计策。讨论时要向前看，不要抓住过去不放，假设对方并非有意造成你遭遇的结果。而且一旦认为有必要，他们会改变自己的态度。
像在所有谈判中一样，你应自始至终想到自己的最佳替代方案。有时，对方只有明白了你的最佳替代方案后，才充分意识到你所关心的是共同的问题，因为他们知道，如果你不能找到一个令自己满意的解决方案的话，你的最佳替代方案对他们并不是很有利。
把你如何对待他们与他们如何对待你区别开来。效仿对方采取非建设性行为是不必要的。这么做确实可以“给他们一个教训”，但结果往往并不是我们希望看到的。在大多数情况下，以其人之道还治其人之身会进一步招致我们厌恶的行为。它会让对方觉得每个人都是如此行事，只有这样才能保护自己。我们应该以身作则，用自己的行为来鼓励我们所欣赏的行为，避免出现我们厌恶的举止。这么做不会牺牲我们的实质利益。
第53节：关于人际关系问题（2）
以理性对待明显的非理性。世界上大多数行为都不太合乎理性。我们在第二章说过，谈判者首先是人。我们往往会冲动或者不假思索地作出反应，当我们生气、害怕或沮丧时尤其如此。我们都见到过这样的人，不论发生什么情况，他们都似乎会失去理性。那么怎样才能对付这样的行为呢？
首先要认识到，虽然人们通常不能理性地进行谈判，但你自己要努力做到有理性。在精神病院，我们不希望碰到精神错乱的医生。同样，在对待其他谈判者的非理性行为时，你自己应尽可能理性地思考。
其次，对自己认为对方行为不理性的想法提出怀疑。也许他们看问题的角度不同。在多数冲突中，双方都认为拒绝对方所提的要求是合理的。也许他们认为你一开始精心包装的立场是不符合原则的；也许他们的价值观不同；或者双方的沟通出现了问题。
有时，一些人所持的观点在我们许多人看来确实在客观上是“非理性”的，比如说有人害怕坐飞机。然而，在内心深处，他们却是根据自己的看法合理地作出了反应。在某种程度上，他们相信就是飞机会坠毁。如果我们也相信，我们就不会乘这架飞机了。因此，被扭曲的是对事物的看法，而不是对看法的反应。不要告诉这些人他们错了（不管有多少科学研究证明），也不要惩罚他们，因为他们的想法会改变他们的感受。另一方面，如果你带着同情心去询问他们，重视他们的感觉，并努力找出根源，也许就可能改变他们的想法。在与他们合作时，你也许会发现他们跳跃的逻辑、对事实的误解以及从前痛苦的经历对现在的影响。一旦这些问题暴露出来，他们自己就能对其进行分析并修正。总之，你要发现对方立场背后的心理需求，帮助对方找到能更有效地满足他们自己多方面利益的方法。
问题5：“我甚至要与恐怖分子以及类似希特勒那样的人谈判吗？什么时候我可以拒绝谈判？”
不管对方多么声名狼藉，除非你有更好的最佳替代方案，否则，你所面临的问题将是如何与对方谈判，而不是该不该与对方谈判。
与恐怖分子谈判？是的。事实上，如果说你试图影响他们的决定（他们也在试图影响你的决定），那么，即便你没有与对方交谈，你也一直在与他们谈判。问题在于你是与对方保持距离