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一、先把好脉，再对号入座
人才犹如冰山，浮于水面者仅30％，沉于水底者达70％。
每个下属的个『性』都有差异，这是因为所处的坏境、不同的经历、所受的学识等方面的影响形成的。
只有了解人的个『性』特点，才能够真正做到管理好公司。
人才也是常人，只是比常人多了一些专长和技术。
要做大公司，必须有一帮好手，保证有足够的人力资源才行。其实，在你创办公司时，手下可能就有了一批不错的人，但并不能全部了解，还得有一个认识和了解的过程，这就要求先把好脉，再对号人座。
不了解一个人，就不能用好一个人。这句话对任何一个老板而言，都是真理！惟其如此，才能力戒盲目用人。因此，现代公司中流行〃识人才能用人〃的口号。
怎样才能识人？其先决条件在于能公正无私，一视同仁；老板必须具备如此胸襟，方能发掘真正人才。人才犹如冰山，浮于水面者仅30％，沉于水底者达70％。
归纳识人之难原因，首先是客观障碍：
1。人不能以科学方法分析试验。所谓〃知人知面不知心〃。外有所感于物虽同，内有所触于心则异；人之表里未必如一，因人心不同，各如其面；有诸内者，未必形诸外，愿乎外者，未必存乎内。所以孔子曾说：〃以貌取人，失人之羽；以言取人，失之宰予。〃
2。人之学行，因时而易；互有长短，隐显不一；其变化因时因地均各有不同，甚至同一人在同一日情绪亦有所变异，起伏难测，捉『摸』不定。
其次是主观障碍：
1。好恶爱憎囿于个人心理偏见与成见，此即心理学上之晕轮效应，评价者对被评价者一、二种品质具有良好印象时，对所有品质都评价高，反之亦然。因此，憎者惟见其恶，爱者惟见其善。孟子说：〃人莫知其子之恶，人莫知其苗之硕。〃司马光也讲：〃心苟倾焉，则物以其类应之，故喜则不见其所可怒，怒则不见其所可喜；爱则不见其所可恶，恶则不见其所可爱。〃故爱憎之间，所宜详慎。若爱而知其恶，憎而知其善，人可去邪勿疑，任贤勿贰。有时老板本身缺乏鉴评他人之能力，或私心自用，忌真才、喜奴才，以求巩固其既得权益，亦因而埋没人才。
2。受资历、资望、资格、现实问题等因素的限制，人才易被埋没。我们若一旦误『奸』为忠，误恶为善，误愚为智，则必误人误己，败事有余。反之亦两失其平。故欲求知人善任，必先去除上述障蔽，方能奏其功效。
个『性』各异，每个下属的个『性』都有差异，这是因为所处的环境、不同的经历、所受的学识等方面的影响形成的。具体讲，决定个人之因素甚多，包括出身、背景、环境、习惯、交友。阶层、职业、生理、动机、愿望等。故身为老板，要知道下层的个『性』，必须客观了解对方体形、容貌、身世、品德、『性』格。修养、智能等情况，而加以深切体察，设身处地，了解对方本质及其环境，做合乎情理的评价，万不可先人为主，臆断为事。
要成为一个有远见的老板，必须懂得人是有个『性』、有特征的，只有了解人的个『性』特点，才能够真正做到管理好公司。古人指出：用骏马去捕老鼠，不如用猫；饿汉得到宝玉，还不如得到一碗粥。用物、用人，在于得当；使用不当，埋没了宝物、人才，还收不到应有的效果。所以，在管理中应根据人的不同情况而采取不同的办法使用。这方面有许多正面见解，·现不妨从另外一个方面举8条识别人才的方法：
（1）有德者不看重金钱，不能用物利去引诱他，可以让他管理财政；
（2）勇敢者蔑视困难，不能用艰险去强迫他，可以让他处理紧急事务；
（3）睿智者通达礼数，明于事理，不能假装诚信去欺骗他，可以让他负责要事；
（4）愚拙者容易被欺骗，不可从事谈判、判断工作；
（5）不忠者容易动摇，不可让其知道商机；
（6）贪图钱财者容易引诱，不可管理钱财；
（7）重情者容易变换观念，不可让其做决策者；
（8）杂『乱』者容易把事情弄得『乱』七八糟，不可从事井然有序和长效『性』的工作。
获得人才，实际有一个爱才、用才的问题，也有一个获才的技巧问题。人才是客观存在的，是众多的，只要你发挥主观能动『性』，就能认识人才，获得人才。获才是有条件的，不具备条件，人才就难以获得。这需要：
1。慧眼识才
人才并非有三头六臂，和常人有显著的异处。人才也是常人，只是比常人多了一些专长和技术。认识人才，需要有哲学家的眼睛，辩证的思维，能透过现象看到本质。不能只看貌相、文凭、学历，更不能只看出生，籍贯等等。人才的本质是真才实学，没有真才实学就不是人才。
2。诚心爱才
所谓〃诚心〃，就是要真心爱才，爱才若命。不是搞花架子，表面上爱才，实际上并不爱，或者不会爱才，不会用才。三国时刘备为什么能请出诸葛亮，就是因为他真心爱才。心诚则灵，刘备三顾茅庐，终于得到孔明辅佐，建立了西蜀大业。
3。爱才有方
所谓〃有方〃，就是能够为人才的发展创造良好的生活。工作环境和条件。人才的效能发挥是需要一定环境和条件的。不为人才创造效能发挥的良好环境和条件，不能使人才处在最佳位置，发挥出应有作用，人才虽得，迟早还会失掉。
二、用人应避其短用其长
要做大公司，用人是关键。但任何人都有长短，用人不能面面俱到，必须避短用长，这样到处都可以发现人才。
用人就要用到位，用不到位，等于误用人才。小才大用，大才小用，都不是理想的用人准则，惟有适才专用，才能使人发挥他的极大能量。
事业为本，人才为重。事人相宜是〃善任〃的重要原则。
经营者要真正做到〃善任〃，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。
每个人的长处和才能各属特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术，有的擅长管理，有的精通财务，有的善于交际，特定类型的才能应与特定的工作『性』质相适应。
工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，叫〃职以能授〃，这样，既不勉为其难，也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。
当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并非完全确切，因为它天然就是和某些长处相伴生的，它是长处的一个侧面。这类〃短处〃不能简单地用〃减去〃消除，只能暂时避开，而关键还在于怎么用它。用的得当，〃短〃亦即长。克雷洛夫有一段寓言说，某人要刮胡子，却怕剃刀锋利，搜集了一批钝剃刀，结果问题一点也解决不了！
老板不仅要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的长处，使其认识到自己的优势，从而对自己的工作充满信心。老板应该经常向被管理人员提出这样的问题：为了更大地发挥你的作用，你还需要我做些什么？
三、善于因事设人
要做大公司，有时候就是在办一些事情上遇到了妨碍，因为处理人事关系是管理人案桌上的大事，因为它属于开发人力资源的问题。解决不好这个问题，你就会被拖得精疲力尽。这就要求：看事情难易，不看人情深浅！
简单地说，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，毫无意义。
所以，高明的管理人善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。
〃因人设事〃之所以与〃因事设人〃相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。公司管理人不应该漠视公司的实际需要而安置〃多余人〃，安置〃多余人〃只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此，〃因人设事〃是公司管理人不可不重视的戒律，而以〃因事设人〃为行之有效的用人原则。这就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作，加速公司工作效率。
一般来讲，〃因人设事〃有8大弊端：
1。使公司管理出现人员〃拥挤〃的现象，从而使公司效率低下；
2。给公司管理带来复杂的人际关系，以至于形成〃关系网〃；
3。由于人浮于事，从而使公司的具体工作没有秩序，没有标的；
4。会把公司的本位工作置于次要地位，而夸大人情的作用；
5。会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；
6。会使公司人才遭到创伤，因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥作用；
7。会给公司岗位职责带来破坏作用；
8。会给公司带来〃僧多粥少〃的管理困境，从而造成经济效益短缺，财政支出浪费的现象。
〃因人设事〃的弊害非常多，最致命的一点是给公司恰如其分地运用人才带来负面效应，从而使公司彻底丧失内部管理机制，出现任人惟亲的恶果。
一位对公司抱有责任感的管理人，千万要在〃因人设事〃与〃因事设人〃两方面做出正确的选择，否则就会重创公司发展的活力。
与〃因人设事〃相对立，人要因事而设，这是不言自明的道理，具体做法是：
1。各就其位
事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜，包括两个含义：第一按照需要，量才使用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用开辟了广阔的道路。积压人才，用非所学，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，强人所难，就会影响公司的发展。第二要了解人，而且要了解得彻底，还要有全面的观点，在使用人才时要职能相称，量才适用，适才所用。人才是有不同层次和类型的，要做到大才大用，小才小用，使相应的人才处于相应等级岗位，把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。
选人用人的时候，不仅要考虑全局，教育人们服从需要和分配，而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力，做到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。这样既能避免大才小用，造成人才有余，浪费人才，也能避免小才大用，才不称职，贻误工作。
2。尽其所长
高明的管理人在管理人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用它们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促人才合理改进，人才自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位，根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，人才连适应都来不及呢，哪里还能发挥什么天才呢？
3。因人而宜
用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才即使有比尔·盖茨、戴尔、杨致远的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，人才各有不同，有的人善于按最高管理者意思做事，能做到这点时，他不很容易满足；有的人志在管理好全局，全局管理好了，他就会高兴；有的人懂得管理社会事物，懂得什么事现在可以做，什么事将来可做，善于适可而止，长远安排；如果能辨别以上各种情况，那么这个管理人才能真正称为伯乐。
管理人要做一个现代的伯乐并不难，只要你在人与事的主次上恰当把握，就会做到因事设人，而不是因人设事。这样就会使公司形成每个人都能胜任自己的工作，每项工作都有合适的人来完成，从而提高公司工作的整体效益。一个公司要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率。而这正是因事设人的益处。
四、不让〃权力〃绊住你自己
要做大公司，掌权是个技巧和艺术问题。对掌权者而言，始终把权力捆在自己身上显然是错误的，因为高明的授权法是既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以全受重视的感觉；既要大胆信任，又要有一定的牵制。若想成为一名出『色』的成功管理人，就必须深谙此道。
一个成功的管理人应该懂得〃一个人权力的应用在于让他们拥有权力〃，掌握授权这一领导艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。正确的授权做法是：
1。择人授权
即根据下级的能力大小和其他个『性』特征等区别授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能锻炼人；但对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。同时，授权时应考虑被授权者的其他个『性』特征。对于『性』格外倾『性』明显者，授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；对于『性』格内倾『性』明显者授权他分析和研究某些问题则容易成功；对于要求做出迅速和灵活反应的工作，授权让多血质和胆汁质的人处理就能成功；对于要求持久、细致严谨的工作，授权让粘『液』质和抑郁质的人处理就可能效果良好。
2。当众�