，就必须创建一个新的推销机构。
□ 缺乏具体明确的实施方案
有些战略计划之所以失败，是因为计划人员没有制定明确而具体的战略实施方案。
实践证明，许多企业面临的困境，就是因为缺乏一个能够使企业内部各有关部门协调一致作战的具体的实施方案。
企业的高层决策和管理人员不能有丝毫想当然的心理，恰恰相反，他们必须制定详尽的战略实施方案，规定和协调各部门的活动，编制详细周密的项目时间表，明确各部门经理所应担负的责任。只有这样，企业营销战略的实施才有保障。
二、麦金斯的“７Ｓ框架”
据著名的美国管理咨询组织麦金斯公司（Ｍｃｋｉｎｓｅｙ & Ｃｏｍｐａｎｙ）的研究表明，战略仅仅是企业经营管理成败的七个要素之一。在麦金斯的“７Ｓ框架”中，前三个要素（战略、结构和体制）是企业经营管理成败的“硬件”；后四个要素（技巧、人员、作风和共同价值观）是企业成功的“软件”。
成功的企业首先必须制定适当的战略以实现企业的目标，然后还需建立适当的组织结构和信息、计划、控制与奖惩体制，以贯彻和实施战略。麦金斯公司的研究人员认为，近年来美国企业落后的基本原因在于过分拘泥于以理性主义为基石的“科学管理”思想方法，导致一般管理界过分依赖于解析的、定量的方法，形成唯有数据才可信的偏颇之见，他们只相信复杂的结构、周密的计划、严格的规章、自上而下的控制、明确的分工、经济的大规模生产等科学的、理性的手段，而忽视了管理中非常重要的人的因素。事实上，管理不仅涉及到物，也涉及到人，而人按其本性来说，绝非纯理性的，感情因素的成份不容忽视。企业的成败在很大程度上取决于是否拥有适当的人员，包括具有适当技能的普通员工和具有适当管理才能和作用的经理人员。这些人员还必须树立共同的价值观、基本信念和行为准则，即“企业文化”。此外，这七个要素（７Ｓ）还必须同企业所处的环境因素相适应，并随环境的变化而变化，这才能保证企业经营管理的成功。
三、营销战略的实施过程
在营销战略的实施过程中，联结营销战略和营销业绩的是营销战略实施系统，它包括相互联系的五项内容：①制定行动方案；②建立组织机构；③设计决策和奖励制度；④开发人力资源；⑤建设企业文化和管理风格。
□ 制定行动方案
为了有效地实施营销战略，必须制定详细的行动方案。这个方案应该明确营销战略实施的关键性决策和任务，并将执行这些决策和任务的责任分配到个人或小组。另外，还应包含具体的时间表，定出行动的确切时间。
□ 建立组织机构
企业的正式组织机构在营销战略的实施过程中有决定性的作用，组织机构将战略实施的任务分配给具体的部门和人员，规定明确的职权界限和信息沟通路线，协调企业内部的各项决策和行动。
具有不同战略的企业，需要建立不同的组织机构。也就是说，组织机构必须同企业战略相一致，必须同企业本身的特点和环境相适应。
组织机构具有两大职能。首先是提供明确的分工，将全部工作分解成便于管理的几个部分，再将它们分配给各有关部门和人员；其次是发挥协调作用，通过正式的组织联系和信息沟通网络协调各部门和人员的行动。
美国学者托马斯·彼得斯（Ｔｈｏｍａｓ·Ｊ·Ｐｅｔｅｒｓ）及小罗伯特·沃特曼（Ｒｏｂｅｒｔ·Ｈ·Ｗａｔｅｒｍａｎ，Ｊｒ。）在他们合作写成的《成功之路》（Ｉｎ Ｓｅａｎｃｈ ｏｆ Ｅｘｃｅｌｌｎｃｅ）一书中，研究总结了美国４３家出色企业成功的共同经验，指出了有效实施企业战略的组织机构的特点。这些特点是：
（１）高度的非正式沟通。出色企业本身就是一个巨大的、不拘形式的、开放型的信息沟通和交流系统，它允许并鼓励员工进行各种非正式的沟通与交流。
（２）组织的分权化管理。为鼓励创新，出色企业往往由许多小型的具有自主权的分支机构组成，必要时还可成立如专题工作组和项目中心等临时性组织。
（３）精兵简政。大部分成功的美国公司不采用复杂的“矩阵式”组织结构，而采用简单的按产品、地理分布或职能等一维变量设立的组织机构。这种简单的、分权式的组织机构具有高度的灵活性，能更好地适应不断变化的环境。例如，美国一家具有５０亿美元的大公司，分成１５０个相对独立的分部，成为分部化和自治化的杰出典型。
此外，领导班子（尤其是最高管理层）精干，也是成功企业的共同特点。行政人员少了，业务人员多了，工作效率就会提高。
□ 设计决策和奖励制度
为实施企业的战略，还必须设计相应的决策和奖励制度。这些制度直接关系到战略实施的成败。
仪式是指为树立和强化共同价值观，有计划进行的各种例行活动。
文化网则是传播价值观和宣传介绍模范人物形象的各种非正式的渠道。
总之，企业文化主要是指企业在其所处的一定环境中，逐渐形成的共同价值标准和基本信念，这些标准和信念是通过模范人物塑造和体现的，是通过正式和非正式途径加以树立、强化和传播的。
由于企业文化体现了集体责任感和集体荣誉感，它甚至关系到职工人生观和他们所追求的最高目标，它能够起到把全体员工团结在一起的“粘合剂”的作用。所以，塑造和强化企业文化是实施企业战略的不容忽视的一环。
与企业文化相关的是企业的管理风格。有些管理者的管理风格属于“专权型”，他们发号施令，独揽大权，严格控制，坚持采用正式的信息沟通，不容忍非正式的组织和活动。另一种管理风格称为“参与型”，他们主张授权给下属，协调各部门的工作，鼓励下属的主动精神和非正式的交流与沟通。这两种对立的管理风格各有利弊。不同的战略要求不同的管理风格，具体需要什么样的管理风格取决于企业的战略任务、组织结构、人员和环境。
企业文化和管理风格一旦形成，就具有相对稳定性和连续性，是不易改变的。所以，企业战略通常是适应企业文化和管理风格的要求来制定的，而不是试图改变企业原有的文化和风格。
□ 营销战略实施系统各要素间的关系
为了有效地实施企业的营销战略，行动方案、组织机构、决策和奖励制度、人力资源、企业文化和管理风格这五大要素必须协调一致，相互配合。
表9。4。1列举了企业在实施营销战略对应该回答的问题。营销战略能否圆满实施，取决于企业能在多大程度上协调和组织上述五个方面的活动。
四、营销组织
企业的营销部门是为了实现企业目标，实施营销计划，面向市场面向顾客的职能部门，是企业内部联结其它职能部门使整个企业经营一体化的核心。但这样的组织形式并不是从来就有的。企业营销部门的组织形式受三方面的制约：
（１）宏观环境和国家经济体制；
（２）企业的营销管理哲学即经营指导思想；
（３）企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等内在因素。
在上述诸因素的影响下，西方企业营销部门的组织结构经历了一系列的发展过程。
□ 营销组织结构的演变
现代企业的营销部门，是随着经营思想的发展，长期演变而成的。西方企业内部营销组织结构，随着经营思想的发展和企业自身的成长，大体上经历了五个显著的阶段。
1。单纯的推销部门
３０年代以前，西方企业以生产观念作为指导思想，大都采用这种形式。一般说来，所有企业都是从财务、生产、推销和会计这四个基本职能部门开始发展的。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，推销部门负责产品的销售，会计部门则负责记帐和计算产品的成本。推销部门通常由一位副总裁负责，管理推销人员，并兼管若干市场调研和广告宣传工作。在这个阶段，推销部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，生产什么，销售什么；生产多少，销售多少。产品生产，库存管理等完全由生产部门决定，推销部门对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。
2。具有辅助功能的推销部门
３０年代以后，市场竞争日趋激烈，企业大多以推销观念作为指导思想，需要进行经常性的营销调研、广告宣传以及其它促销活动。这些工作逐渐演变成为专门的职能，当这方面的工作量达到一定程度时便会设立一位营销主管负责。
3。独立的营销部门
随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为辅助性工作的营销调研、新产品开发、广告、促销和为顾客服务等营销职能的重要性日益增强。于是，营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为营销部门负责人的营销副总裁同推销副总裁一样直接受总裁的领导，推销和营销成为平行的职能部门。但在具体工作上，这两个部门是需要密切配合的。
4。现代营销部门
尽管推销副总裁和营销副总裁需要配合默契和互相协调，但是他们之间最终形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。推销副总裁趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而营销副总裁则多着眼于长期效果，侧重于安排适当的产品计划和制定营销战略，以满足市场的长期需要。推销部门和营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由营销副总裁全面负责，下辖所有营销职能部门和推销职能部门。
5。现代营销企业
一个企业仅仅有了上述现代营销部门，还不等于是现代营销企业。现代营销企业取决于企业内部各个管理人员对待营销职能的态度，只有当所有的管理人员都认识到企业一切部门的工作“都是为顾客服务”，“营销”不仅是一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时，这个企业才能算是一个“以顾客为中心”的现代营销企业。
□ 营销部门的组织形式
现代企业的营销部门有着若干不同的组织形式，但不论采取哪种形式，都要体现以顾客为中心的营销指导思想，都不外乎以下四种基本类型：
1．职能型组织结构
最常见的营销组织是在营销副总裁领导下由各种营销职能专家营销行政经理、广告和促销经理、推销经理、营销调研经理、新产品经理构成的。营销副总裁负责协调各营销职能专家之间的关系。
除了这五种营销职能专家外，还可能包括的营销职能专家有：顾客服务经理、营销计划经理和产品储运经理等。
职能型组织主要优点是行政管理简单。然而，随着产品的增多和市场的扩大，这种组织形式便会失去有效性。首先，由于没有一个人对一项产品或一个市场负全部责任，因而没有按每项产品或每个市场制定的一个完整计划，有些产品或市场就很容易被忽略；其次，各个职能部门为了获取更多的预算和较其它部门更高的地位而进行竞争，使营销副总裁经常面临调解纠纷的难题。
2．地区型组织结构
在全国范围内行销的企业往往按地理区域组织其推销人员。推销部门有１个负责全国的经理，４个大区推销经理，２４个区域推销经理，１９２个地区经理和１９２０个推销员。从全国推销经理依次到地区推销经理，其所管辖的下属人员的数目即“管理幅度”（Ｓｐａｎ ｏｆ Ｃｏｎｔｒｏｌ）逐级增加。在推销任务复杂，推销人员的工资很高，并且推销人员对于利润的影响至关重要的情况下，这种分层的具体控制是很有必要的。
3．产品管理型组织结构
生产多种产品或多种不同品牌产品的企业，往往按产品或品牌建立管理型的组织，即在一名总产品经理领导下，按每类产品分设一名经理，再按每种具体品种设一名经理，分层管理。
如果一个企业生产经营的各种产品之间差别很大，并且产品的绝对数量又太多，超过了职能组织所能控制的范围，则适于建立产品管理型组织。
产品管理型组织最早于１９２７年为美国一家化妆品公司所采用，以后许多厂商，尤其是食品、肥皂、化妆品和化学工业的厂商，纷纷效法。例如，通用食品公司在其“邮寄部”就采取产品管理型组织，设了若干独立的产品线经理，分别负责粮油、动物食品和饮料等；在粮油产品线中，又分设若干品种经理负责营养粮食、儿童加糖粮食、家庭用粮食和其它杂粮；营养粮食产品经理之下又辖若干品牌经理。
产品经理的作用是制定产品计划，监督产品计划实施，检查执行结果，并采取必要的调整措施。此外，还要制定竞争策略。
产品管理型组织的优点是：首先，产品经理协调了他所负责产品的营销组合策略；其次，产品经理能及时反映该产品在市场上出现的问题；第三，由于产品经理各自负责推销自己所管的产品，因而即使不著名的产品也不会被忽略；第四，产品管理是培训年轻管理人员的最佳场所，因为产品管理涉及到企业业务经营的几乎所有方面。
但是，产品管理型组织的缺点是：首先，产品管理造成了一些矛盾冲突。由于产品经理权力有限，他们不得不依赖于同广告、推销、制造部门之间的合作，而各部门往往把他们看作是低层协调者而不予重视；其次，产品经理比较容易成为他所负责的产品方面的专家，但不容易熟悉其它方面（如广告促销等）的业务；第三，产品管理系统的成本往往比预期的组织管理费用高，因为产品管理人员的增加�