果工作无法照着执行的基准，或预定计划实行，或发生过失、失败或意外时，只是说声抱歉就了事，就表示当事人未积极地面对工作。也就是未力求本着工作来提高自己的能力。这种情况，管理者应自我检查该采取怎样的对策。也就是从部属的行为来观察自己的行动。能力可以本着设定工作或行动的目标，提高执行基准或执行能力的程度来提高。那么部属方面又
如何呢？此外还可以通过解决问题来提高能力，所以必须观察部属是否具备问题意认？是否积
极解决问题？
□培育部属能力诊断二
1诊断表
2。诊断说明
（1）部属对培育部属有何反应。部属的反应可以作为筹划培育上所需的依据、与推行方法的线索，也可作为研究部属管理方法的资料，所以必须确认部属对什么事物有何种反应例如诊断1—3。如诊断1所示，在让部属参与讨论会议时，部属若不发表意见的话，即只是形式上的参加而已，而且也失去了参与的意义，更谈不上成果，对培育工作也毫无益处。因此必须找出为何没有提出意见的原因，并研究“参加·培育”的方法。而且也应考虑到部属是否具备了能表示主动性，以及意见的问题意识或知识。如诊断3中重新编排工作、扩大、替换等使工作改变或从事多样化时，部属是否能了解这些都是有利于自己的成长，而积极地给予协助？为了使部属活性化，今后应该更要加强这些方面的工作，而且也是培育部属上的重要方法，所以必须视其反应而重新评估根本的原因。
（2）对上司的指导，部属是否有意见或要求。如果有意见或要求，即表示部属关心指导而且也渴望指导。若没有意见或要求，那不用说，一定是漠不关心，也无心接受指导。诊断4、5则是确认的方法。像这样确认部属在指导中、指导后有何反应，是重新评估“指导方法所必要的工作，而指导后的实行、态度、行为的变化，则是观察指导方法、部属的接纳、理解等重要的依据。
（3）不只是接受指导，还希望部属能相互指导。实际上，真的能做到这种地步吗？新员工是否对老员工有所畏惧？老员工是否能不吝传授自己的知识、技能、经验给新员工？而且新员工对于指导，是否会抱着感谢的态度？大家是否能一起举行研习会？管理者应确认现状，并且认识到这么做是培育部属的重要工作，进而研究具体的实现方法。
五、纪律安全分析
□行为准则
1。自认为部门环境，尤其是部门的气氛、体制等，是管理者该创造的，而且必须积极地做好
近来，部门的气氛已成为年轻人选择职业的重要标准，而部门的体制也会影响职业成长管理者要了解气氛与体制的重要性，以及制造方面的条件是自己的责任，而且要有旺盛的意欲积极去做好。
2。制造部门的气氛、体制并非只是言语上说一说，而是要确实追求目标，并发动部属实现
虽然提出“使气氛变好”“改变体制”的口号，但内容却很笼统，因而导致气氛、体制只是文字上的代名词，只是说一说而始终没有行动。因此必须要有个具体的内容，明确地指出目标（设定目标），尊重部门的自主性，并且主动地实现。
3。发现部门有不良的症状时，应发动部属主动地改善，并朝向期盼的方向努力
部门一旦发生各种职业病症，就成了管理的绊脚石，也会影响部门的气氛或体制。但是习惯现状后，就很容易忽略了部门的病症（习惯现状本身就是一种职业病症）。如果未能发现这些病症，病症就会转为慢性，最后将造成更严重的影响。因此必须仔细观察部门的现状，发现是否患有职业病症，并加以改善，朝着理想中的方向努力。
4。制造部门的气氛、建立合适的部门体制，必须持之以恒
制造气氛、建立体制并不是一夜之间就能完成的。而且延续至今的事物也不是一朝一夕就能改变的。如果顺其自然，是绝对得不到成效的。因此必须拟定计划，并持之以恒。
5。想要重整部门的气氛、体制，就必须明确指出希望部属应做什么，该怎么做，并发动部属主动地采取行动部门的气氛、体制的特色，全赖态度、行动的累积。所以不能任凭部属随便做，要
第三章 哈佛经理职责检测手册
一、哈佛管理者各种责任检测内容
基本准则
行政事务工作在执行业务时发挥了枢纽的作用，但它本身不可能成为目的。行政事务工作的性质是，只有了解了业务功能，事务工作存在的价值才会得到承认
□有关内部行政管理规定的调查事项
（1）是否有内部管理规定？如有，应调查规定是否体系化，有哪些具体规定？
（2）部分或整体看来，规定有无重复之处？
（3）部分或整体看来，有无不必要的规定？
（4）部分或整体看来，有无需要更改的规定？
（5）有无遗漏的规定？
（6）是否完整而正确地更改了应更改的部分？
（7）是否按规定执行业务？
（8）有无要求更改规定的呼声的愿望？
（9）所规定的内容是否被充分了解了？
（10）是否在必要的部门作了充分的必要规定？
（11）有无无视规定擅自带公司东西出公司或遗失的现象？
（12）有无使业务工作效率降低的规定？
（13）有无必要重作新的规定？
（14）在发生组织变动、建议作出改善及其他影响规定的情况时，是否能适时修改规定？
（15）废除、修改及核准规定的权限是否明确？
□有关文件会签呈核制度的调查事项
（1）是否实行了文件会签呈核制度？如已实行，应调查实行后执行过几次？
（2）有无文件会签呈核制度方面的规定？如有，应调查有哪些规定？
（3）依据什么来规定文件会签呈核制定的基本内容，即文件事项和会签呈核手续的规定是什么？应调查依据下述哪一项：①文件会签呈核方面的独立规定；②文件会签呈核方面的其它规定；③惯例；④特定管理人员的指示。
（4）文件会签呈核方面的规定和它各项规定关系是否明确？
（5）文件会签呈核的重要步骤（例如起草、会签、呈核、定稿）是否明确。
（6）每月平均作几次文件会签标准？应调查下述几点：①全公司文件会签核准的月平均次数；②分公司、分店、办事处文件会签核准的月平均次数；③会签核准文件最多的是哪个门；④各类（人事、生产、销售、进货、经营管理、总务等）会签核准文件的提出次数。
（7）是否按内容规定了具体的区别文件会签呈核项目的标准？。
（8）是否把文件会签呈核事项分为决定事项和同意事项？
（9）在文件会签呈核手续方面，是否明确规定相关人员的起草权、审查权、协商权、调整权、管理权、批准权的权限？
（10）会签呈核文件的管理情况如何？应调查是由特定部门集中管理，还是由各部门分散管理。
（11）在起草文件前是否进行了协商？
（12）怎样起草文件？应调查是单独起草，还是共同起草。
（13）是否规定将文件内容列成条款？
（14）是否规定了文件的式样？
（15）文件是否标有整理号码？如果有，应调查下述哪种？①职能分类号；②部门分类号；③文件分类号；④其它。
（16）是否对文件的附件作了具体规定？如已规定，应调查是下述哪项规定：①不作为附件，而是记入正文；②在附件多的情况下加以整理，使之一目了然。
（17）是否将紧急会签呈核文件或机密会签呈核文件与普通会签呈核文件分开，且按特殊手续提出？
（18）共同讨论协议是否在特定机构、委员会会议、会签呈核文件审议会进行？如果有这种机构，应调查机构名称。
（19）采取何种方式促进会签和协商，应从负责人、次数、方法等方面进行调查。
（20）是否确立了在会签人员不在的情况下，能由别人代理的制度？
（21）有关会签呈核的决议是否明确地分为核准或和附有条件修改、保留及否决的核准。（22）对于已核准附条件修改、保留、否决的会签呈核文件，是否明确提出了理由、条件？
（23）按什么手续处理已核准但附条件修改、保留、否决的会签呈核文件？
（24）是否规定了通知已核准文件的方法？
（25）是否明确规定了业已核准的会签呈核事项的有效期？
（26）如何报告已核准的会签呈核事项的实施情况及实施结果？
（27）如何稽核已核准的会签呈核事项的实施结果？
（28）是否明确规定了会签呈核文件的保存年限？如规定了，应调查其具体年限。
□有关报告制度的调查事项
（１）是否考虑了各级管理人员所需报告书种类及使用方法？
（２）有无重要的报告书是一时心血来潮作成而又不知不觉地被废除的情况？
（3）有无方便的时候提出报告书，而在不方便的时候就不提出报告书的情况？
（4）各管理人员是否要求提供自己所需要的报告书？
（5）是否认为报告书过多？
（6）是否果真能充分利用报告书？
（7）管理人员是否认为现有的报告书足够了？
（8）企业最高领导者及部属、科主管是否清楚自己需要什么样的报告书？
（9）有无因循旧习而制作无用报告书的情况？
（10）有无因提报告人的个人片面之见提出了无效用的报告书的情况？
（11）报告书有无明确的重点？
（12）记入报告书的内容是否适合报告书使用者使用？
（13）是否规定了日报、周报、月报的提出期限？
（14）是否按期提出报告书？
（15）是否能够自行发现并修改报告相同的报告书？
（16）各部门是否重复制作了内容相同的报告书？
（17）是否能够通过改变报告方法来提高速度？
（18）是否考虑利用拍照、复印来减少制作报告书所必须的事务工作？
（19）报告书的发送途径是否明确？
（20）是否对企业高阶主管用的报告书规定了一定的档案制度？
（21）报告书的统计数字是否除了合计外，还与上个月比较，与上一年同月比较，与标准值比较？
（22）是否能够一看报告书便可以了解目前的状况？
（23）报告书是否图表化？是否以记号、红线、黑框简明扼要地指出存在的问题？
（24）是否对数字以及重要事项作了说明？
（25）纸张大小、书写格式是否统一？
□有关组织部门的调查事项
（1）是否绘制了组织系统图？如果绘制了，应调查是否包括职务分类情况？
（2）组织系统图是否附有职务分类规定？
（3）各部门的名称与其职务是否一致？
（4）组织系统图是否记有组织部门不可缺的全部职能？
（5）组织部门是否有优先安排人事工作的倾向？
（6）组织的职务分类是否明确？
（7）组织的各部门在工作上是否取得了平衡？
（8）组织的各部门是否能够完全合作？
（9）是否即使改变组织结构也不影响整个部门的工作？
（10）对组织的各部门是否都配备了最佳人选？
（11）各组织部门的职责是否尽可能地作到了单一性？
（12）组织的各阶层是否尽可能地做到了单一性？
（13）组织的各部门是否适合企业所要求的特殊性？
（14）组织是否有过大、过小、层级过多的倾向？
（15）指挥命令系统是否繁杂？
（16）组织是否有独裁经营的倾向，即不依靠组织的力量经营，而由经营者亲自指挥、监督？
（17）有无从管理范围的角度出发，由一个人监督指挥许多部属的情况？
（18）权限的授权是多还是少？
（19）主管是否有足够的能力管理部属？
（20）主管间有无纠纷？
（21）主管和职员之间有无纠纷？
（22）职员之间有无纠纷？
（23）有无旨在组织营运的顾问制度？
（24）是否为组织营运而召开各种委员会、研究会、协商会等。
□有关职务权限的调查事项
（1）各职位的责任和权限是否明确？
（2）责任和权限有无重复？
（3）责任和权限有无脱节现象？
（4）是否充分作到了权限授权？
（5）上下级的命令、报告关系有无障碍？
（6）平行联系有无障碍？
（7）是否每个职位都建立了职务细则职务分派表、？如果建立了，应调查每人是否充分理解并活用职务细则。
（8）是否经常根据条件的变化考虑改善职务细则？
（9）是否根据工作性质，将工作适当地分配给男性和女性职员？
（10）是否详细作了分派规定？
（11）各部门职权范围是否明确？
（12）每个人的职务分配在质和量方面是否都取得了平衡？如果没有，应该调查有无因事务工作量过大造成工作停滞和责任不明确的情况。
□有关分析事务工作手续的调查事项
（1）调查事务工作手续时是否制定了日程计划？
（2）在正式调查前是否作了预先的调查？
（3）在公司内是否充分作了启发和宣传？
（4）调查现状时执行了下述几点：①正式征得实施部门负责人的同意；②决定是否请求对方派出配合人员；③调查那里的部门业务工作分派情况；④采用询问实际工作人员的方法来调查现状；⑤不批评；⑥普遍调查现状；⑦将所得的情况列成图表；⑧无遗漏地汇集�
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