约核涸鸬墓ぷ鳎ㄕ锒�3），注重指示工作的方法（诊断4、6），这些都可以让部属具备主角意识，主动思考和行动。
（3）尊重部属的自主性。人往往都有被重视的意识，如果自己的自主性被肯定的话，就会主动地去思考与行动。所谓尊重自主性，其实就是要每个人都能履行目标—计划—实施—评价这一连贯的工作流程。以此为基本，再依本人的态度、能力及工作的不同，采取适当的方法（诊断5）。另外，尊重自主性的方法还有例如给予自由适量的空间，不需要事事指示就能自我思考等。自由适量并非毫无限制，而是在指示工作时，拟定目标、计划时，解决问题时，就要有具体的局限（诊断6）
□活性管理准备诊断
1。活性管理准备诊断目的推动部属从事活性化的同时，也要做准备的措施。
（1）发掘、利用部属的潜在能力。培养人材时并非只注意个人的外在能力，还应发掘其潜在能力。人都想充分发挥自己的能力，所以只要达到这种目的，他就会有充实感。因此管理者必须想办法有效运用部属。其方法有：①工作适合部属个人的能力（“策动部属”诊断7）。委托一件可以发挥能力的工作是最适合不过的事，但若有某些限制而无法如愿时就该重新编排工作，拓展工作的范围，将几件工作集中分派给多数人负责，以替换小组内的工作。②给部属发挥能力的机会（诊断1、4）。例如任务的承办、特别的课题、工作的分派、问题解决等。③多能力化（“策动部属”诊断7）。④筹划工作的处理方式（诊断4，“策动部属”诊断5、6）。此外，给予自由适量的权限及自主管理等也可以让部属发挥能力。
（2）排除障碍以便发挥能力。能力一旦受到利用，部属就能主动地发挥出来；相反地，若受到阻碍，本身的能力就无法发挥，而且会出现不满的情绪，甚至丧失意愿。为了避免障碍的发生，就该拟定计划使工作的流程顺畅，向部属解说工作的计划（进度）；并取得部属的理解，做好事前准备工作，提出必要的情报，给予援助等（诊断7—9）。
（3）避免部属无谓地工作。不让部属从事毫无价值和益处的工作。若是以这个观点交付工作，就能知道研究活性化方法的方向（诊断5）。
（4）公平地给予评价与肯定。一般而言，人都希望受到肯定。因此必须对部属给予公平且可以接受的评价与肯定。其中的方法很多，例如升迁、奖赏、升格等。此外，
不只是管理者，上司或同事之间也该彼此肯定。
小组化活性管理诊断
1。小组化活性管理诊断目的
平日要打好基础，这样小组（集团）才能发挥高水准的能力。
2。小组化活性管理诊断说明
要促进小组的活性化、达成目标，平日就该做好基础的工作。如果忽略了这一点，即使有再好的方法，也只是空忙一场而已。所以平日就要奠定职责管理的基础，小组的活性化也同样要这么做。小组活性化的目的在于生动地集结成员的力量（能力、经验、智慧），并使之发挥到最高点，因此为了便于推动小组的活性化，平日就要留意部属的行为。
（1）对杰出小组的定义或合作事实能取得共认。人都有社会性的欲望，都想归属于杰的小组中。而且一旦被归属在杰出的小组中，就能有高度的归属感，会与成员共同合作，为小组贡献所学。因此，小组的人员应对“杰出小组”有共同的理解，而且对合作的事宜也要有相同的看法与准备。
（2）不吝惜彼此提供信息或意见。要调动群体的力量，群体中的成员就应积极地提出意见，并力求加以汇集。因此全体成员应毫无顾虑、毫不吝惜地提出意见，而且要相互重视所提出的意见。
（3）平日就该理解相互的工作内容。别人的工作跟自己无关，也不需要去了解，只要管自己的工作就行了的想法，是无法团结小组力量的。小组活性化的推行无法顺利进行，大多是成员有这种想法。
（4）彼此建议，相互肯定。要让小组活性化，不只要求成员间要和谐，最重要的是要彼此鼓励。因此应彼此肯定对方，给予正面的帮助，不相互妨碍，真心相待。而平日就应注重待人接物的态度。
活性启发能力诊断一
1。诊断目的
不可抑制个人能力的发挥，要善加利用，并且推动、指导、帮部属提高小组的力量。
2。诊断说明
促进小组的活性化，首先要制定目标，在方法上下功夫。（1）想办法让大家提出意见只是口头上呼吁大家提出意见并不会有多大的成效，应该还要有具体的行动。例如可以利用反问的方式，或提供资料让部属研究，甚至在集会之前就事先要求提出意见等，促使部属具体地提出意见。
（2）研究合作的方式，并切实实行。为了不使合作空洞化，就该决定方式，并实行。合作总是容易成为一句口号，或毫无结果的自我满足。因此必须决定该如何合作，不要让它成为一句口号。
（3）研究人员的编制。在编制小组中若是两人共同工作时，应考虑个人的能力、特征性格、经验、体力等，以编制成一组实力最强的小组。这种环环相扣的关系配合得好的话，就能充分地发挥能力，形成一股庞大的力量。
（4）为促进小组的活性化，应设定行动目标。让部属研究行动的目标，及适切的实施方法。例如“经常询问别人，并采纳别人的意见”之行动目标，有助于小组活性化。
（5）支援小组活动。小组活动很可能会极放任，或极端地不活跃。所以必须想个适合小组的援助对策，并促使小组能主动且活跃地从事小组活动。
（6）促进与其他小组的合作。与其他小组合作时，我方必须提出合作的主意。有关这一点，小组的成员应该要理解，而且也要研究如何积极地与其他小组合作。
□活性启发能力诊断二
1。诊断目的
（1）不要把中高年龄者当作累赘，应了解他们，与他们融合在一起。
（2）考虑起用中高年龄者，以谋求适职化、善用人力为准则。
2。活性启发能力诊断说明
近年来，员工确实有急速趋于高龄化的趋势。因此在劳动人口中，高龄者所占的比例相当高，而今日在人手不足的情况下，就很难雇用年轻人。这么一来，就必须灵活运用高龄者这也是高龄者所期望的。就目前而言，创造一个具有活力的高龄化社会，是各个单位所不可缺少的课题。因此管理者不能把高龄者视为累赘，或敬而远之，应积极地考虑如何使之活性化。除了彻底了解公司高龄者的管理方针、施政、制度外，还应注意下列事项。
（1）了解高龄者的态度及能力。由于长时间在自己的手下工作，所以就认为很了解自己部属的能力，或拘泥于高龄者的成见，那么在发挥潜在能力的工作方面就做得不够充分。要促进高龄者活性化，就必须征询、了解高龄者的想法，以及他们对工作或职责的意见。
（2）对高龄者不可一概而论，应个别去考量。人随着年龄的增长，在能力、体力、机能等方面都会有差异，所以应掌握每个人不同之处，研究相应的办法。这就必须以前述的了解高龄者为前提。除此以外，最好也能加深体力与机能方面的理解。
（3）借助重新安排工作，改善机器设备等可使之称职。如果人的年龄大了，即使能力未改变，体力与机能却都会低落。针对这一点所以必须改变工作的流程。不妨以各种方式使之适应，例如重新编制小组或人员的组合（如年轻人与高龄者的组合），重新安排工作，改善机器设备或工具等。如果无法适应目前的工作，则应探讨原因，并改善指导。要逐步适应，管理者必须坚持灵活运用高龄者的原则，以提高高龄者活力。如此一来，可以尊重高龄者的意愿，也将期待他们做出积极的行动。
□活性环境诊断
1。活性环境诊断目的
制造一个中高年龄者可以轻松工作的环境。
（2）留意中高年龄者的转入与调职，找一份适当的职务运用人力。
2。活性环境诊断说明
（1）征询本人的意见，以便找到适合的职务。促进老龄者活性化最好的方法就是使本人适应化，另外还可考虑让他负责可有效利用中老年龄者特征的特别任务或工作。不过像这种用人的方式，还必须考虑是否适职。因此必须弄清楚老龄者的能力、机能与体力，并通过上司或相关者去收集工作的信息，或询问本人的意愿，以便寻找适合本人的职务。这时必须注意的一个意识是，寻找适合的职务并非要把高龄者赶出去，而是要更充分地运用高龄者的力与优点，这一点也必须对高龄者解释得很透彻才行。
（2）避免高龄者丧失欲望。高龄者若闷闷不乐，或受到排斥时，很容易就会丧失欲望为了避免丧失欲望，就不该让高龄者感到不安，如果有了不安就必须解除这个不安。例如高龄者在变换职责时，会担心自己是否能顺应这种变化，而职责的人际关系如何，是否能学会工作等，而且也会有工作年龄比自己短的晚辈，在新的环境中却成了自己的前辈的自卑感这么一来就很难推动活性化了，因此接纳高龄者的管理者，就应了解这类高龄者的心情，而在接纳的方式上多费一点心思去研究。此外，调出高龄者的管理者也要指导高龄者不必对转调的单位感到不安。总之就是要研究解除内心不安的方法。
（3）考虑高龄者的思维方式，实施安全管理。如果工作场所中的机器设备或建筑物等都是根据年轻人而设计的话，就必须顾虑是否会造成高龄者的伤害，或是否会影响到活性化的问题。因此为了避免高龄者受伤，就必须改善或重新评估机器设备与建筑物。除了考虑这种安全的对策外，还应指导并援助他们维持健康与体力。
□自我活性激励诊断
自我活性激励诊断目的
管理者应自我勉励，除了要求部属活性化，自己本身也要活性化。
2。自我活性激励诊断说明
管理者本身的活性化不能依赖上司，而是要自己去推行。如果依赖某人的话，事情不仅没有结果，而且也可能会因为感到活性化的进展很困难而想逃避。因此要使自己活性化，就必须自我勉励，充分利用自己本身的能力、特征，并加以发挥。
（1）思考自己工作士气的来源。管理者与其他人一样，会因为某个理由而萌发工作士气低落的情形。同样地，要提高部属的工作士气时也该了解这点，所以不妨也研究一下自己需要哪方面的因素来刺激自己的工作士气。身为管理者更应该以管理者的立场去探索引发自己工作士气的来源。管理者应有身为管理者的觉悟，并且要有一个崇拜追求的管理者目标，本着这种信念与使命感，积极地思考行动。此外，必须自己探索管理者的任务，并扩大充实管理者不应是等待时机型的人，而是一位以目标导向型为主的人，所以必须积极努力解决问题。管理者的态度若很坚定的话，就能提高工作的意愿。
（2）自行排除阻碍工作士气的因素。眼前的障碍如果很庞大，就会削减甚至丧失一个人的工作士气。管理者若不排除部属活性化的障碍，或只想靠上司排除自己本身的障碍，这些做法都无法使活性化得到成效。追究起来就是自己未认真推行活性化运动。当然也有拿它没办法的障碍，这时则可求助于上司。
（3）了解自己，并善于利用本身的能力及特征。了解自己是与部属相互理解时的必要过程，而且也是管理者自我活性化所不可欠缺的条件。了解自己是一件很难的事，但是，不妨要求上司给予评价、自我评价，或通过别人来观察自己，（从别人的态度或行为来反观自己），阅读书籍以自我反省、重新评估自己的行为。
□活性条件诊断
1。活性条件诊断目的自己整理可以发挥自己能力的条件，并积极争取他人的援助。
2。活性条件诊断说明
使自己活性化最重要的事是，善于利用自己的能力及特征，并充分发挥。这些工作必须由管理者自行去研究，而且还必须影响上司。
（1）不要只利用机会发挥能力，还必须制造机会。这种机会有很多，例如参与上司的计划、参与问题解决、向上司征求意见等，应积极利用，以避免错失这类的机会。站在管理者的立场要给部属机会，所以自己本身也应利用这个职权给自己机会。此外制造机会的方法很多，例如向上司呈报意见并具体地参与计划，提出问题并参与解决，提出相关小组共同解决的问题等。
（2）制定挑战性目标，并自主管理。自主管理可以充分发挥自己的能力。管理者必须拥有比部属的素质更高的自主管理，所以应积极地利用。特别是在执行自主管理的目标管理时，可以协助上司完成目标，同时向部属表明目标。此外，凭着制定具有挑战性的目标的机会，还可以挖掘自己的潜在能力。
（3）致力使上司转移权限。上司若将权限转移给管理者的话，可以提高管理者的工作素质，也可发挥能力。而权限的转移并非等待，而是要自己积极地去争取。然而也并非要求上司转移权限，而是促使上司转移，具体地说，例如：拟定计划或问题解决对策，并向上司说明，以取得上司的委托等，设法受到上司的信赖，让上司觉得托付你绝对没问题。
（4）夯实能力发挥的基础。若想避免因为繁忙而无法发挥能力的话，就该有效地利用时间。而另一个重要的要点则是维持并提高健康与体力。体力一低落就很容易疲倦，相对地，能力也就无法充分地发挥了。
□职能活性诊断一
诊断目的
在推行活性化之际，必须要掌握部属的态度与行动的实际�