领导者可以用来处理冲突的第二种策略是建立联络小组。当组织内的群体交往照例不很频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突：因此，在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时采取建立联络小组的方法来处理群体之间的相互关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往，联络作用可以被说成是内部边界的扩展——在两个群体间架起一座桥梁。这种联络小组，或称边界扩展小组，可能只包括冲突双方的领导，或各方的几位代表，关键的是，群体派来参加联络小组的代表的工作不是轻而易举和舒舒服服的。研究表明，联络小组的成员倾向于对工作感到不太满意，觉得工作中矛盾很大，职责又不明确，还感受到他们所处位置的其他消极因素。因此，领导者所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。
□处理冲突对策之三：树立超级目标
树立超级目标是处理群体间冲突的另一种策略，尤其对群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为这个超级目标作出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，因此而有助于确保组织自觉地为这个目标努力。
从领导者的角度看，群体间的冲突往往可以通过树立一个超级目标而得到有效地解决。不要忘记，为了有效，这些目标必须对存在冲突的双方具有紧迫感和吸引力，而且只有通过相互协作才能达到。由于体现目标的一系列情况的需要，群体间的合作才能会逐步减轻他们现存的障碍性冲突。并且，领导者可能从群体的冲突中得到教益，因为它可以使组织明确自己的更高目标。一旦将这一更高目标向处于冲突中的群体说明和沟通之后，便可成为组织的领导者处理群体间冲突的有效办法。著名社会心理学家穆扎费·谢里夫进行典型研究发现超级目标对减轻冲突的作用，并得出下列四个结论：其一，当群体间的冲突非常突出时，群体内的团结也最紧密；其二，处在冲突中的群体双方在比较愉快的交往中，不一定会减轻或消除群体间的冲突；其三，群体间需要合作和共同为超级目标努力的相互交往，有助于改善群体间的关系；其四，共同为超级目标努力的多次合作，对减轻群体间的敌对情绪有累积效果。谢里夫的这一著名的研究称作“强盗洞”实验，或称“响尾蛇与鹰”实验，他的实验一再被引用。
□处理冲突对策之四：采取强制办法
处理冲突的第四种策略是科层制组织内常见的办法——强制。领导者或处于冲突中的群体采取这种策略，是利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种办法可以来促进强制程序：第一，两个群体之一直接到领导者那里寻求对它立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法；第二，其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。
这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。这种策略有两大优点：第一，尤其是上级组织的领导者来解决冲突时，这种解决冲突的办法只需要花费很短一段时间，领导者作出一个决定便可解决群体间的冲突。第二，某种形式的强制存在，或许至少会使这些群体作出某种决定，而不是简单地回避问题。
采用强制策略处理冲突的主要缺点是，在解决问题的过程中本来应该进行考察的重要情况往往得不到考虑。处于冲突的另一方因为觉得他们的观点没有被考虑，所以在执行决策中不可能发挥很高的效能。在短期内，强制办法可以节省领导者的时间，但久而久之，甚至需要花费更多的时间和组织的其他人力物力，去处理群体之间在日后可能发生的更严重的冲突。
□处理冲突对策之五：解决问题
解决问题是处理冲突策略中最具有对峙性的方法。由于组织内的群体、个体往往可能不总进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把他们的分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种面对面的沟通形式如果利用得好，可以促进相互理解。研究表明，管理得较好的组织倾向于面对面地处理冲突，而不是回避它。
为什么解决问题的办法常常很奏效，其中有两个原因：第一，把冲突各方召到一起，一方能开始体谅另一方关心的事情，使各方了解并不是只有他们自己面临真正的问题。第二，解决问题的会议可以作为冲突各方的一个发泄场所，一个给其发泄感情的机会，这样可以净化组织空气，防止产生其它冲突。
除了以上五种对策之外，西方国家的某些组织在处理冲突方面还采取了诸如负——负、胜——胜方法、设置收集意见专员方法、印象交流方法等方法。
□沟通的控制模式
人与人之间，人与组织之间的冲突、矛盾是不可避免的，并且这种冲突和矛盾如果积累下去就会由缓和到激烈，由一般形式发展到极端形式，轻则会干扰决策目标的实现，重则会使组织瓦解。由此，协调的必要性在于排除由于组织中的种种冲突，确保组织目标的实现。而协调的基本途径是通过沟通来进行的。沟通的定义可以是从一个人向另一个人传递信息的过程。
每一次信息的传递至少涉及三个基本要素：信息源（或发出者）、要传递的信息和信息接收者——即信息源认为需要该信息的下级、上级或同级。信息既受沟通内容（要传递的信息）的影响，也受传递内容的手段（声音、文字、图像等）的影响。这些要素中哪一个都会是沟通失败的潜在原因。
沟通过程是以打算发出的信息——信息源感到有必要传给他人的事情——为开端的。为赋予准备发出的信息以内容和意义，信息源必然将该信息编码，使其成为能被接收者理解的普遍接受的信号。在这里，信息只意味着代替其他事物的东西。选用的字句、表达方式和语调都是信息源用来将信息编码的信号。例如，来自上级的“你搞糟了！”这句话可能象征这样一种信息：下级未能达到上级的期望。上级指着手指象征对这句话的强调，而嗓门的提高象征了进一步的强调。
由此看来，信息是信息源为了表达想要表达的思想而收集和加工的所有信号的混合物。信息源有意无意地选择信号道以传递信息：面对面、文字、电话，或发送者认为的任何其它最简单最合适的方式。有时采取何种渠道取决于诸如距离、地位或组织程序等情况。接收者一收到信息就通过在头脑里整理并解释有时是相互矛盾的信号而将其解码，就会收到感知信息。接收者以某种方式作出反应，由此向信息源提供关于原来的信息如何被接收、理解和照之行动的反馈，沟通的整个过程到此完成。反馈又为发送者完成了控制（或自行纠正》循环，使他又可以对接收到的反馈作出反应，反馈也构成逆向沟通过程，在逆向反馈中，接收者成了信息源，把信息编码并传回到原来的信息源。如果接收者传回去的是厌恶的信息或缺乏应有的关注的信息，或接收者误解了信息源的信息，这可促使信息源再发出一个信息以澄清或加强这一沟通。
以上所述的沟通顺序是相当直观的，由于在传递系统中的噪声（传递过程中常会发生曲解、混乱和中断），我们才开始认识到沟通过程中的真正复杂性，噪声主要由信息源与接收者之间的差异和无意增加的非语言沟通所引起的。
□意义失真与沟通障碍
如果一个领导者想成为一个成功的沟通者，他必须理解沟通过程中的人际性质。往往只是关心如何发出一个信息，却忽视该信息是如何被接收的。作为组织的领导者，如果发出的指示没有被准确地接收和付诸实施，那将是一事无成的。著名专家彼得·杜拉克说过，事实上“沟通是接收者的行为”这一论断揭示，除非信息的本意被接收者所理解，否则沟通就没有完成。
□信息源与接收者的差异
沟通的困难在于个体差异的特殊性，没有两个人观察世界的方法是完全一样的，换句话说，我们的感觉是我们独有的，它反映了构成我们现实的全部经验。反过来说，其他人的所见所闻也同样受到他们自身经验的制约。在信息传递过程中，由于信息源与接收者在经验与背景方面存在差异，原意信息和感知信息之间很少会完全一致。
信息源与接收者之间有哪些差异会令作为沟通者的领导者们感到尤其头痛呢？沟通研究人员把个体差异分为五类：自我识别、角色、价值、情绪和动机等方面。
除了上面五种差异外，还存在着社会经济的、政治的、宗教的、文化的、甚至是年龄的差异。这些差异也会影响信息源与接收者对各种信号的理解或赋予它们以不同的意义。通常，这些差异综合在一起，会使一个信息的本来意义与感知意义之间产生更大的歧义。沟通失败后一个通常的反应是：“哎，我不知道你原来是那个意思。”
□非语言沟
人们在考察信息沟通过程中，常常注意的是考虑使用什么词语。事实上，一个信息的语音只是整个信息内容的一小部分。艾伯特·梅拉比恩是非语言沟通领域的权威，他对信息的不同组成部分的相对重要性作过调查，发现一次口头沟通的全部含意是：语言占7％，声音占38％，面部表情占55％。在书面沟通中，我们选择的词语以及如何组织这些词语是极为重要的。因为信息的内容全凭这些词语来表达。读者可以回过头重读一些段落，可以停下来思考内容，甚至作笔记或划出重要的概念。然而，在面对面的沟通中，实际使用的词语本身只是整个内部的一小部分，如何组合和表达这些词语（包括语调、语速、音调转变、停顿和面部表情等）实际上向接收者提供了信息的大部分内容。有时仅有词语本身还不行，而须由非语言成分赋予真实意义。“这真是太好了”这句话可以是对具体事情感到喜悦或高兴的真实流露，而在另一方面，这句话如用适当的语调变化说出来，也可以是富有讽刺意味，表示对不合心意的情况的厌恶或轻蔑。在这种情况下，信息源的意图几乎完全要依赖说话时的非语言成分。
□沟通的方向之一：向下沟通
一个典型的组织机构图会显示沟通沿着预先确定的职权链从上级流向下级。向下沟通意旨在向部属指出指示和指导，以帮助他们达到组织目标。这种沟通也用来传达组织内部管理所需的规章制度、工作程序和日常信息。因而向下沟通的性质主要是权威性的。它可能包括正式的书面文件、日常工作情况介绍和工作布置会议或上下级之间单向的面对面交谈。一般说来，向下沟通是快速的。然而，如果我们把沟通的有效性解释为从甲方向乙方准确无误地传递意思的话，向下沟通最有可能发生理解错误。首先，向下沟通相对较快的速度通常是牺牲了充分的反馈机会后取得的。结果是，沟通者可能不知道沟通的原意是否被理解到随后会有适当行动的程度。在这里，一旦出现意思含糊的向下沟通时，信息的接收者无法回到信息源那里要求予以澄清。其结果将是接收者向错误的目标进行了，所以，一味采用向下沟通这种沟通手段对一个领导者说来将是危险的。
□沟通的方向之二：向上沟通
从沟通的控制模式可知，向上沟通可以是领导者从部属那里接收到的反馈（语言的或非语言的），也可能是从较低层次发出的原意信息。与向下沟通一样，向上沟通也可采取领导者与部属直接面对面的交谈，或较正式的会议或情况介绍，或通过书面的形式。
许多研究表明，信息的向上流动会使沟通变得更为有效，从沟通的控制模式可看到，反馈对领导者不断重新估价和调整对部属的指导提供了能动的补充。一个领导者除非对部属的表现和反应有准确的了解，否则就无法进行充分的监督。反馈上下往返的双向沟通不仅表明会导致更为有效地完成任务，而且会使部属更容易接受领导，动力更大。
□沟通的方向之三：横向沟通
横向或水平沟通是指流动于组织机构中具有相对等同的职权地位的人之间的沟通。在组织中，横向沟通比纵向沟通更为经常，原因是横向沟通通常被认为威胁性要小些，正常情况下也不像向上沟通那样与惩罚发生联系。而且，由于同级的人一般来说具有更为共同的参照系，横向沟通在正常情况下不像向上或向下流动那样容易被曲解。
信息的横向沟通还有另外一种形式，这种形式被称为小道。在小道传播中，沟通信号越过组织线路，沿着业已存在的非正式的沟通网络和小团体流动。小道通常比正式的流动更迅速、更灵活，因为它毋须沿着明显的组织格局或顺序流动。小道的利用很大程度上取决于正式明确的沟通网络的相对有效性。如果通过正式渠道很容易获得信息，人们就不太会依赖非正式的来源；在另一方面，如果正式渠道不畅通，人们就会�