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4组织不是一个一次性的过程
由于组织结构是为了实现某特定的目标而贯彻执行计划的手段，所以组织是一个不断进行的过程。既然结构在很大程度上是由组织机构的目标所确定，它是随着上述的内外部限制因素的变化而不断变化，那么组织过程实际上就是一个连续不断的过程。
□ 职权和权力的分级原则
这种原则就是要在组织机构中，建立一种职权与职责的顺利流程，形成一种从上到下的正式关系层系。这种分级链的原则是一种重要的原则，因为它不仅确定了上级和下属之间的职权与职责的关系，而且也制定了正式沟通和制定决策的界线。
□ 职权和权力的指挥统一的原则
这个原则要求下属人员只向给他工作指示的上级汇报工作。因为没有一个人可以同时为两个上级很好地尽责，所以这个原则的实质就是说一个下属人员应该接受一个上级所委派的职责和职权，并且只能对这个上级负有责任。
对指挥统一的概念有一些正当的理由：
（1）在指令下达的界线内尽可能地减少重复和冲突。
（2）因为一个人只能对一个上司负责，所以减少了混乱和推诿。
（3）因为上级对工作的完成负有最终的责任，所以防止了职责的扩散。
（4）有助于改善上级与下属之间的沟通和增进彼此的了解。
□ 管理职权的性质
在一个组织机构内，上级同下属之间的正式关系是一种职权与职责的关系。管理职权可以看成是一种担负或指挥人们行动来达到组织机构的各种目标的权力。职权有三个特点，其中，两个特点是明确的，一是，职权是一种权力；二是，作为拥有这种权力的结果，将有行动的权力，或直接通过自己的行动或间接地通过下属人员的行动来实现组织的目标。另一个含蓄的特点是运用惩罚和奖赏的权力，以使行动得到完成。这种权力之所以保持着含蓄的状态，这是因为与不同类型的管理职权相联系的权力程度有着巨大的差异。事实上，有一种类型的职权——辅助性职权是一种纯粹的顾问性权力。
□ 职权来源
制度性的来源。管理职权归之于进行发布命令或指示的正式权力，这种权力完全是由于在组织机
构中所处的地位所特有的，它的授予或撤消都是在组织机构内严肃进行的。总之，在这种情况下，职权来源同所在的特定制度相联系，这种制度依据在组织阶梯上所处不同地位而授予不同的职权。从广义上讲，职权实际上起源于我们社会的法律。
从属性的来源。要使职权行之有效，就要必须为下属人员所接受。因此，关键是要把职权同下属
人员的接受概念联系起来，因为按照这个见解，如果职权所施加的对象不接受具有权威性的命令或指示，那也就不存在什么职权了。于是，职权要为下属人员接受，而不是社会法律所强加于人，这是职权的另一个来源。
管理职权不是专制的权力。事实表明，管理职权的有效性是有限的，这些限制包括由上层管理部门施加的各种限制因素和由于职权的重迭与重复所造成的权力冲突，以及下属人员的接受程度。然而，下属人员的违抗，并非否决或抵消了管理职权，而仅仅是限制了职权的有效性。
□ 职权与职责的平衡
职责是指实施指派任务的责任。当给下属人员委派职权时，必须同时委派给他职责。那么，下属人员的职责就是实施指派给他的责任和同他的职位相符的职能。职权与职责的平衡原则是一个重要的理论概念。这个原则的实质，就是要有效地委派和授予下属人员职权，同时，必须相应地确定职责。这种原则认识到委派职权的需要，并且强调委派职权时应留有充分的余地，以便可以完成指定的职责。
虽然，可能有充分的理论来证实职权与职责的平衡原则是正当的，但在实际上，这个原则常常为人们所违背，并且，在授予人们职权与职责时，存在着很大的不平衡状态。令人遗憾地是，大多数管理人员和下属人员的职责，往往要比他们所具有的职权大得多，这完全是由以下原因所致：
（1）管理职责极少同时兼带有切实完成指派职责所必要的权力。例如，一个负责销售的工程技术人员，他不能强迫顾客来购买商品，但他仍对其销售区域的销售工作负有责任。所以，就他的这些任务，可能授予他极小的职权。
（2）职权不是专制性的权力，它始终为组织机构的政策和程序所限制，并确定了每一组织层次的职权界限。总之，在某些情况下，管理人员极少有或根本没有权力去指导人们的行动。
（3）经常发生违背指挥统一原则而超越下级的情况（即管理人员的上级直接要求管理人员的下属人员提供信息）。这种情况可能意味着剥夺了中层管理人员的部分职权，而只给他留下了职责。这种结局显然违背了职责与职权的平衡原则。
职权与职责的平衡原则是一种健全的理论原则。但实际上，它已为人们严重地违背着，从而，不知道这种组织原则是否还真正可行。假若可行，为什么人们总是最终具有比职权更多的职责呢？这个问题的答案完全存在于人性之中。
（4）上级能授予多大的职权与职责呢？不管有效地委派职权应该相应地委派给职责的概念多么好，但是实践仍清楚地表明，这是一个最常为人们违背的一个概念，各种事情并不是按此概念所说的那样去实施的。
□ 权力和权势的性质
权势是指管理人员通过建议或示范来控制人们的能力，而不是通过指挥命令的手段来控制人们的能力。权势的存在并不是借助于上级与下属人员的正式关系所形成的，而是靠某人无意识地表现或表明的行为模式，在影响与使人们效仿的过程中形成的。
权力的定义可以从不同的方面进行解释。它是一种控制人们行为的能力，或者是一种使人们有所失意的能力，或者是一种对不顺从他的人蒙受一定代价的能力。不论哪种情况，在解释上都有一种消极的涵义。 □ 权力与职权
令人遗憾的是，许多管理人员易于将权力与职权相混淆。至少在权力与职权这两个概念之间有着两个主要的差别。一是职权是一种权力，而权力则是一种能力。这实质就是说，一个人可能有职权，如果他不能有效地运用他的职权，那他就没有权力。例如，软弱无能的管理人员或谨慎拘泥的“好好先生”，常常没有能力发布命令或训导或抨击人。这是大家熟悉的例子。
职权与权力这两个概念的另一个主要的差别，就是职权始终以权力为基础，而权力可以在没有职权的情况下存在。一般地讲，管理人员有基于权力之上的职权，而且他们为了使事情得以完成而有能力运用这种权力。在另一方面，一个管理人员可以具有权力和运用权力，但是他却可能没有职权。既然是这样，权力与官僚等级的权利或制度化的权力不同，它来源于多种来源，如个人专长或个人所具有的领袖般的超凡魅力。
□ 对下属人员有多大权力
怎样确定对下属人员的权力大小呢？权力的大小至少与两种因素密切相关，从属程度和自选程度。下属人员的从属程度，在一定程度上确定了对下属人员所具有的权力大小。下属人员越依赖，那么，对下属人员的权力越大。例如，倘若下属人员领悟了管理人员控制着自己的工作晋升，发展前途乃至生活，那管理人员对下属人员所具有的权力就会得到很大的增长。如果下属人员注重于自己的选择，开发自己的技巧和设法保持自己为许多组织机构的欢迎程度，那管理人员对他所具有的权力就会大幅度减少。对下属人员而言，这是一个非常有力的策略，因为它减少了他对组织机构的依赖性，因此，组织机构对他的权力也相应地减少了。
□ 权力的基础
我们在前面已经指出，职权总是以权力为基础的。那么，权力起源于下述来源的一种或几种来源：
（1）强制性权力，是基于下属人员对其上级具有的惩罚能力的知觉之上。
（2）奖励性权力，是基于下属人员对其上级具有奖励能力的知觉之上。
（3）合法性权力，是基于下属人员对其上级具有的合法权利的信服之上。为使工作得以完成，这种权力应该为下属人员所接受。这种类型的权力也称之为“制度型的权力”，因为它源于管理人员在组织机构中的地位。
（4）诱惑性权力，是基于下属人员对其上级的盲目迷信，把上级看作一名具有超凡魅力的领袖的意识之上。
（5）专长性权力，是基于下属人员对其上级可能具有的有益于满足他的需要的特殊知识与专长的知觉之上。
□ 职权与权力的责任
责任是运用职权所产生的一种义务。它是一种向上级汇报实现目标的情况的义务。下属人员对所指定的任务或工作负有责任，管理人员始终对其上级要求达到的成效负有责任。关键之处是管理人员可以给其下属人员委派职责和职权，但不能给上级委派责任。例如，虽然负责工程和研究工作的副总经理要给工程技术和研究与发展部门的经理委派职权，但是他仍要为成功地履行其工程和研究管理职能而对其上级——总经理负有责任。
在组织机构内的委派过程中，职责是由上而下地进行委派，而责任实际上是由下而上地进行承担的。其义务是为使工作得以完成而对上级负有责任，但不能把自己的义务委派给他人。这个概念被称之为“责任的绝对原则”。
□ 分工与专业化的目标
从根本上讲，组织机构是一种实现目标的工具，所以必须先于组织机构的开发而系统地提出一整套目标。明确规定的各项目标，会使组织机构有一种明确的方向感，以便指导工作的实施和促进全面管理过程。如果没有明确的目标，不仅将使组织机构的工作盲目进行，而且也将丧失组织机构存在的理由。
□ 分工与专业化的工作设计和任务专业化
要把组织机构的全部任务（或其任何部门的全部任务）划分成许多专业性的任务是一个重要的组织原则。当然，任务的专业化程度或一般化程度取决于许多因素，如所要实施的活动性质、技术、工作人员的背景和成本考虑等。
任务专业化是一种分工的重要形式。因为专业化是当今世界的一种特征。组织机构要实现其未来的职能，越来越依赖于技术和具有专门技巧的辅助工作专家。就科学技术界来说，这种情况比其它任何领域都更为显著。任务的专业化是一个重大的组织原则，特别是在工程技术和研究与发展工作领域，这种情况更为重要。这样，管理任务需要管理人员成为一个多面手。
□ 部门的划分
部门的划分涉及到把组织机构（或部门）划分成许多单独的行政单位，并且把组织成员和各种活动依据纵横两个方面进行划分。它是以把各种活动归入各个组织单位和把单个单位归入单位群的过程为基础。虽然没有进行部门划分的最佳方法，但是有一些进行部门划分的主要依据。
□ 控制的幅度
根据定义，控制的幅度（有时称作管理的制度）是指直接向一个管理人员汇报工作的人员多少。管理人员控制幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布，以及组织机构内行政层次的数量。因此，部门的结构影响着组织机构内信息沟通路线的长度，因为信息必须沿着指挥系统向上或向下通过若干组织层次，而通过组织层次的数量就体现了沟通路线的长度。
在一个特定的组织机构中一个管理人员控制的幅度越大，管理的层次越少和沟通的路线就越短。相反，控制的幅度越小，管理的层次越多，沟通的路线越长。因为管理人员拥有的知识、能力和时间都是有限的，所以他可以有效地监督人们的数量将有一个极点。若超出了这个极点，那监督的质量，以及其它种种事情的质量必将下降。
事实上，并没有“理想的”控制幅度。那么，怎样来确定控制幅度的大小呢？经验表明，管理人员在可以有效地监督多少人员方面有着相当大的差别。一些管理人员可以监督10~15人（或更多一些）；另一些管理人员则只能监督5~8人；而还有一些管理人员连1个人也不能监督，他们只能勉勉强强地管理自己！
虽然，控制幅度过窄将会导致庞大的组织结构（具有多层次），但是，这样确实有助于更快和更有效地解决问题与集聚成绩。然而，严密的监督，易使组织成员变成“看上级眼色行事的人”。另一方面，控制幅度太大将导致一个松散的组织结构。这种类型的组织结构有助于发挥个人的积极主动性和承担对自己工作应负的职责。
在特定情况下，控制幅度取决于以下各种因素：
（1）监督才能（能力）；
（2）下属人员的才能（能力与技巧）；
（3）被监督活动的复杂性（活动越复杂，控制的幅度就越窄）；
（4）活动合并的程度；
（5）管理人员必须履行的非管理性义务的范围；
（6）人们和单位对个人时间的要求；
（7）工作标准的适度；
（8）授予职权的大小；
（9）可利用的辅助援助；
（10）组织机构内标准化程序的程度；
（11）管理人员所处的管理层次（一个人在组织机构中的地位层次越高，他的控制范围就越窄）；
（12）组织机构的财政能力（控制幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高）。
□ 分工与专业化的分权与集权
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