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4。欲盖弥彰
为了避免遭受到人的排斥，这一类的明星让每一个人都分享他的能力与成果，甚至躲在后面让他人居功。但这好事是不会长久的，一旦自觉被排斥的危机降临，他立刻展现出自已的能力并单独享受成果，当同事得知他的计谋后，过去所受的恩惠马上一笔勾销，取而代之的是同事间的间隙。
5。步步为营
此类型的超级职员，虽然有高人一等的能力，但常以低姿态来展现他的能力，如此可预防别人的妨忌与排斥。他的方式固然可以和平地身处于公司，但却必须忍受内心的冲突与煎熬。
6。幕后英雄
此种职员绽放他的光芒于无形，他的工作多属幕后，即使表现得非常完美，他个人亦不会因此大出风头，因为他明白，平凡安全总比风头而遭忌妒好。
7。管理者的态度
身为一位〃超级巨星〃的上司，应如何对待这位人才，以期使他的能力发挥极致而同时又不会被同事排挤？
不宜过分将这位杰出职员的事迹，在其他职员面前作为榜样而一再夸耀，因为如此一来，很容易使这位职员孤立于他的同事中，给予他的天才员工更多的挑战及更好的待遇，将有助于他的光彩更亮眼。
对于曾受到排挤的优秀员工，更须小心对待以恢复他的信心，以诚恳的态度好言相劝将有助于他的光芒再现。
身为老板，你的义务是使你的优秀手下发挥他最大的能力，并且保护他不受排斥，如果你能做到，那么你也是一位〃超级巨星〃级的老板了！
十、用好知识型员工
知识型员工并不是单纯指学习了很多知识的人，而是指能通过知识进行创新工作的人。知识型员工对公司的价值在于他对公司的贡献是一种创新型的贡献，可能是技术创新，市场00创新或管理创新。
1。知识型员工应具有以下六大素质：
（1）职业道德素质
职业道德素质是所有素质中最重要的素质，也是越来越多的公司最看重的素质。由于知识型员工掌握着公司大量的技术或其他资料和信息，如果职业道德素质很差，对公司会可能会有很大的危害。所以，现在有些公司，在招收知识型员工的时候，要求他们有原辞职单位的工作表现证明，以证明他以往工作中的职业道德素质水平。
（2）人际交流素质
知识型员工大多是团队作业，需要员工有较强的交流素质和人际交往能力。如果在工作讨论中，沉默寡言或固执己见都会影响工作效率。由于知识更新的速度越来越快，这要求团队本身是一个开放型的不断学习的组织，如果员工不愿将自己的知识拿出与他人分享，会影响整个团队的进步。
（3）专业技术素质
员工要有适合本岗位工作所需要的技术理论知识和专业技能。同时员工要有较强的自学习能力，否则会被飞速发展的技术所淘汰。
（4）基本管理素质
知识型员工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作团队中，没有专业的管理者，根据项目的不同，每个员工都可能成为临时的管理者，来负责团队成员工作的协调。由于平等协作的管理模式的引入，就要求员工有这方面的基本素质。
（5）身体素质
不论是身体健康还是心理健康，对于知识型员工来说都是非常重要的。不论工作有多繁重，也要善于调节自己的身体和心理素质，因为这些是未来能够更好的工作的基石。
（6）思维素质
知识型员工应该有较好的分析问题的能力，对事物的判断较为准确。另外，要有系统思维的观点，并掌握一些良好的思维方法，这些对自己的工作都会大有神益。
赫德利·多诺万是《时代》杂志的总编辑，他花了近30年的时间去研究如何管理这些〃难以管理的人〃。多诺万认为，管理知识分于的压力源于：管理者迫切需要有创造『性』而且能独立思考的人，同时又需要用一定的纪律约束他们；另外，老板对知识型员工的工作不易作出明确的界定，并且用以衡量的标准又极富主观『性』。
2。管理知识型员工方面要注意的问题
（1）管理者不摆架子
知识型员工具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识，甚至有一些方面要超过他的老板。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁得多，所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点，并且不加遮掩地把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚地接受员工的批评，与员工一起来讨论如何改进自己的工作。
（2）与员工讨论公司发展
知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来，与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现，在某些问题上，他们可能比你更有创建。把员工当成自己的志同道合的合作者，会更有利于公司的发展。
（3）讨论和命令并重
知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策，并采用命令方式强制执行。
（4）敢于批评
不必担心知识型员工害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识型员工对待批评可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评，除了要有理有据以外，还要注意表达出以下三条意思：1。你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做的更好；2。我对你的要求和对其他员工的要求是相同的；3。你们也可以以同样的要求对我。
（5）制度的公正比合理更重要
由于知识型员工的工作是创新『性』的，所以对他们的管理和业绩考评都很难制定，或很难让每个人都满意。其实，制度的公正『性』比合理『性』更重要，即便某个制度不尽合理，但只要对每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理『性』可以根据需要不断改进，但制度执行的公正『性』一定要自始至终坚持下去。
（6）上级对下级要忠心耿耿
老板们都希望下级对上级忠心耿耿，管理者对知识型员工更加希望如此。要做以这一点，首先要做到管理者对员工忠心耿耿，以换取员工对管理者的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图去欺骗你的下级，这样你会失去员工对你的支持和信任。管理者应该像对待自己的上级一样对待自己的下级。老板应该积极维护员工的利益，在证据不足时，要假设下级是无辜的。并且要尽量多表扬下级，下级工作中出现了差错，要积极承担自己的领导责任，而不是将所有的过错推给下级。
十一、用人特长的五个方法
扬长避短用人方略的运用，重点在于充分扬长。虽然扬长与避短是用人过程对立统一的两个方面，但其中扬长是起决定『性』作用的主导方面。因为人的长处决定着一个人的价值，能够支配构成人的价值的其他因素。扬长不仅可以避短、抑短、补短，而且更重要的是，通过扬长能够强化人的才干和能力，使人的才干和能力朝着用人目的所需要的方向不断地成长和发展。
1。按特长领域区别任用
主观和客观的局限『性』，决定了任何人只能了解、熟悉和精通某一领域的知识或技能，因此人在知识和技能方面的特长具有明显的领域『性』特征。一个人不管他在知识和技能上伸展得多么突出，成长得多么卓越，也只能在他所适应的领域具备特长，一旦离开他适应的领域来到不适应的领域，这些知识或技能上的特长就可能不会显示出优势，失去特长的意义。
用人必须根据人的特长领域『性』，坚持区别对待、因人而用的法则。用人时应该注意先要了解和弄清楚使用对象的特长是什么，这种特长适用于哪个领域，按照人的特长派用场，使工作领域与人的特长对口。工作领域和人的特长二者中，应把考虑的重点放在人的特长这一方，要因人而用，不要唯用责人，更不要削足适履，人为地强求人家改变或放弃自己的特长勉强去适应工作。
善于用人的老板，总是针对人的领域特长，安排适宜的工作，分派适合的任务，以发挥人的特长优势。
朱元璋打天下的时候，从浙东得到〃四贤〃，他根据他们各自术业的专攻，予以不同使用。刘基善谋，。让他留在身边，参与军国大事，宋镰长于写文章，便叫他搞文化，叶深和章溢有政治才干，派他俩去治民抚镇。
拿破仑也很注意按人的特长去用人，他所组成的『政府』，立法、财政、内政大臣都是学有专长的著名学者担任。按照特长领域『性』去用人，常常会收到最佳的用人效果。
2。按特长的变化而用
人的特长虽然只适用一定的领域，但也不是一成不变的。人的特长还具有转移『性』，可以从这一领域向另一新的领域发展，发展的结果往往是新领域特长超过原领域特长。这种特长转移的现象在人类的创造发明活动中可以找出许多的例子，如新闻记者休斯发明电炉，兽医邓洛普发明轮船，律师卡尔森发明干印书，画家莫尔斯发明电报，软木塞的经销商人吉勒特发明安全刮脸刀，记账员伊斯曼发明新的照相技术等。
这些特长转移的人，往往是难得的优秀人才。他们之所以发生特长转移是因为创造『性』思维活跃，敢于冲破习惯的束缚。善于进行创新活动，具有一般人所不及的开拓精神和创造能力。
发现人的特长转移之后，用人者要及时调整对人的使用，要尽可能地重新把他们安排到适合新特长发挥的工作领域，为保护新特长的发展，促进新特长的发挥创造良好的环境和条件。
3。把握最佳状态，用当其时
人的特长随着人的年龄变化、精力的变化有可能增长，也有可能衰退。这种特长的增长或衰退就是特长的衰变『性』。它的变化轨迹呈曲线，一般是开始向上增长，当增长到峰值期的时候，特长不再增长，保持一个阶段之后，就向下衰退。
由于每个人的情况不同，各个人的特长衰变速度有快有慢，衰退期的到来有早有退，特长峰值期的持续时间有长有短。
了解了人的特长的衰变『性』，用人就要讲究用得其时，要在人的特长上升增长阶段和峰值期予以重用，以便充分让他们的特长发挥作用，不要等进入衰退期了再用。到了那时，人的特长发展阶段和高峰保持阶段已过，再用就很难起到扬长的作用了。
4。善于开发、挖掘和培养人的特长
人的特长具有用进废退的『性』质，特长越是用它，它越能发展，越能增进它的优势。相反，如果不用它，废置一边，那它得不到增进发展的机会，久而久之，就会退化萎缩。
用人应懂得人的特长用进废退的道理，要善于在使用中开发人的特长、挖掘人的特长，促进人的特长发展。通过使用，在实践中培植人的特长，养育人的特长，开发人的特长。发现和看到人的特长而不使用，不仅是最大的人才浪费，而且也是对人才的一种可怕的压抑。
5。强中更有强中手
一个人的长处是相对其他人来说的，是通过比较才被人承认的。说某人在某方面优异、能干只是说相对地比他人表现得更好些，更突出些，并不能就此把某人的长处看做一方面最完美。某一领域最穷尽的事物。所谓〃山外青山楼外楼〃，〃强中自有强中手〃就说明了特长相对『性』的道理。
十二、私营企业选择人才注意的原则
认识了人的特长相对『性』之后，在挑选作用对象时就要坚持择优原则，做到以特长取人，谁的特长突出，谁的才干最好，谁的能力最强，就任用谁。
1。善于发掘真正人才
如何识人？其先决条件在于能公正无私，一视同仁；老板必须具备如此胸襟，方能发掘真正人才。人才犹如冰山，浮于水面者仅30％，沉于水底者达70％。归纳知人之难原因：首先是客观障碍：1人不能以科学方法分析试验。所谓〃知人知面不知心〃。外有所感于物虽同，内有所触于心则异；人之表里未必如一，因人心不同，各如其面；有诸内者，未必形诸外，愿乎外者，未必存乎内。所以孔子曾说：〃以貌取人，失人之羽；以言取人，失之宰予。〃2人之学行，因时而易；互有长短，隐显不一；其变化少壮与老朽不同，宏通与穷困有别，艰危与安适泅异；因时、因地、因人，均各有不同，甚至同一人在同一日情绪亦有所变异，起伏难测，捉『摸』不定。其次是主观障碍：1好恶爱憎圃于个人心理偏见与成见，此即心理学上之晕轮效应，评价者对被评价者一、二种品质具有良好印象时，对所有品质都评价高，反之亦然。因此，憎者唯见其恶，爱者唯见其善。孟子说：〃人莫知其子之恶，人莫知其苗之硕。〃司马光也讲：〃心苟倾焉，则物以其类应之，故喜则不见其所可怒，怒则不见其所可喜；爱则不见其所可恶，恶则不见其所可爱。〃故爱憎之间，所宜详慎。若爱而知其恶，憎而知其善，人可去邪勿疑，任贤勿贰。有时领导者本身缺乏鉴评他人之能力，或私心自用，忌真才、喜奴才，以求巩固其既得权益，亦因而埋没人才。2受制度、资望、资格、现实问题等因素的限制，人才易被埋没。我们若一旦误『奸』为忠，误恶为善，误愚为智，则必误人误己，败事有余。反之亦两失其平。故欲求知人善任，必先祛除上述障蔽，方能奏其功效。
人类的通『性』与群『性』固相近似，如求荣誉、怕讥讽、重舆论、善财货、爱儿�