一个企业用人原则- 第4部分

　　　　在人力资源计划系统对员工的未来需求和供给进行分析后，这时企业管理者就要根据二者之间的的比较结果来决定采取何种行动了。无论何时只要在这二者之间存在差距，公司就必须采取行动消除这种差距。

　　　　如果员工供需分析专家在供需分析时发现员工的供是小于需求，那么这时公司可以有以下几种选择。首先，如果员工短缺数量较少，而且现有员工愿意超时工作的话，那么，现有人员就可以填补这种空缺。但如果是缺乏高技能员工的话，那么可以采用培训和提升现有员工的方法加上招聘技能稍低的员工的方法解决这个问题。当然，这时还应包括招回以前临时辞退的员工。

　　　　随着全球的加剧，技术的迅速改变以及对现在劳力减少的担心，许多公司开始增加临时工、工程转包工和独立于公司的专家来应对这种变化着的需求。一些专家估计到2003年有将近一半的美国人将是临时工、承包工等。与保留传统的正式工相比，使用这些员工使公司能更灵活地处理暂时的人员短缺或过剩问题。

　　　　当供需分析表明员工有富余时，这时可采用的方案有：自然减员、提前退休、暂时下岗和解雇。当然在员工过剩时管理人员的决策是最让人头疼的事，因为那些被认为多余的员工并不是造成多余这种状况的责任者。像燃料这样的原料短缺，设计粗劣的产品，质量低劣的产品，所有这些都可能使一个公司员工发生富余的情况。

　　　　作为处理多余人员的方法首先是采用自然减员，提前退休和其他类似方法而不是临时下岗。许多公司减少人员的简单办法就是对退休或辞职人员所留空缺不进行填补。有时使用更频繁的方法就是鼓励员工提前退休。但是如果提前退休计划没有很好设计的话，那么它会产生许多不良后果。第一，统计表明年龄超过50岁的人与年轻的工友相比，他们更健康，工伤更少而且更能稳定放心地工作。这样如果公司没有详细规划的话，那么它将失去一些最好的员工。第二，许多公司给员工更多养老金以保证他们不对公司起诉。如果不这么做话，员工会以错误解雇或年轻歧视的理由起诉公司。然而，这种弃权行为现在正受到法官的指责并且被认为是不合法的。第三，不能保证况现的承诺最好不要轻易答允。因为一旦对某一权益许诺了，那么不经提前退休人员同意的话，公司对其所做的任何变动都是不合法的。

　　　　如果像提前退休的息愿减员还不能消除人力资源供求间存在缺口的话，那么公司只能实施临时或永久『性』的裁员了。有关统计表明，在1995年美国有多于400000的员工被永久辞退了。想清楚，由于那么多的人受到裁员的影响，那么如果企业想生存下来并兴旺发达，那他就必须在人力资源计划阶段开始投入相当多的精力。特别是自从80年代中期以来，美国公司一直在裁员，在这种形势下，上面这一点就显得很重要了。

　　　　一些专家认为在最近几年里美国公司永久『性』裁员太快了，但这些公司既没有详细计划，也没有对裁员造成的后果评估过。例如有关资料表明公司在裁员后利润并不一定增加，而且经常『性』的裁员并没有像想象的那样减少了多少经营费用，裁员还给有幸留下来的人造成长期的影响，这会影响员工的生产率，虽然至今没有一个人能准确说出裁员究竟给企业造成何种程度的影响，但是有一点却可以肯定，那就是一个不能充分利用人力资源计划过程进行重新调整的计划是一个劣等的计划，这种计划可能会使员工降低对公司的期望值，同时必然会对许多员工的生活造成损害。

　　　　那么管理人员怎样决定应该解雇什么人呢？这方面有两个准则可以运用：业绩和资历。在过去最有资历的员工最后被解雇，可现在是业绩最好的员工最后解雇。使用业绩评估原则意味着工作最好的人被留下来而那些工作差的人才被辞退。但如果考绩并不精确的话，那么工会会以此为由与资方进行交涉。

　　　　现代的企业家，没有一个人会愚蠢到怀疑人才的作用的地步。1980年，在一向以技术立国、重视利润的美国，有人提出一句简单而深刻的口号：〃人，是我们最重要的资产！〃这句话已成为美国大小老板的警句。古往今来，凡成大事者，必为善于爱才有才之人：赵胜养士千人，刘备三顾茅庐，曹『操』倒履迎客等等例子数不胜数。美国某家大公司看中某一工程技术人员，多次力邀其加盟，但该技术人员由于留恋原公司而未同意，这家大公司干脆把此技术人员所在的小公司整个收购下来，其求才之心重才之意，一直被传为佳话。

　　　　产品再好，也要人来生产、销售，正如武器再精良，也要人来研制和使用一样。决定战争胜利的主要因素是人，这一点在任何时候都是颠扑不灭的真理。对于一个企业来说，最为重要的就是人才了。钢铁大王卡耐基曾经说过：〃你们可以拿走我的资金、产品和客户，但只要留下我企业的全部组织人员，不出四年，我依然会是钢铁大王。〃在他死后，他的墓碑上写了这样一句话：〃这里躺着这样一个人：他唯一的优点就是让那些比自己优秀的人为自己服务。

　　　　在你创业之初，认识到人才的重要『性』是很必要的，但更重要的是如何识用人才。大凡事业上颇有成就的政治家、军事家和企业家，在用人的问题上都是颇能注意求贤不求全的。美国著名管理学家杜拉克在《有效的管理者》一书中，对人才的看法有过这么一段精辟的论述：〃倘若所有的人都没有短处，其后果至多只能是一个平凡的组织。所谓样样都是，必然一无是处。才能越高的人，其缺点也往往越明显。〃这句话给我们的启示无非是选人用人之际要扬长避短，使每个人的专长都能得到充分的发挥。我国古代战略家张预曾言道：〃任人之道，使贪、使愚、使勇，各任自然之势，不责人之所不能，帮随材大小，择而任之。〃

　　　　那么，你到底需要哪此类的人才呢？你又将如何任用呢？请注间以下的分类不是按专业技能，而是按『性』格特点：

　　　　1通灵型人才

　　　　这类人才一般知识广博，基础深厚，有很高的综合、创新能力，能够在全局的高度上集思广益，上下协调，善于应付多层次多角度的问题。这类人才不可多得，一般适于担当常务管理工作或在枢纽部门任职，如总调度员或办公室主任等职位。

　　　　2创新型人才

　　　　这种人才有能力，善应变，也拼搏，行动富于风险『性』，思路新颖，赶超之心强。任用这类人员时，一定要委以独立重任，并极端注重工作方法。这类人员是开拓局面、打开通路所必需的，较适合新产品开发部门或营销部门的工作。

　　　　3实干型人才

　　　　实干型人才是任何组织都应必备的人才。这类人才埋头实干，有吃苦精神，注重工作效率和质量，老板应对这类人适当加以保护和关爱。其最适合的工作无疑是公司最主要的业务部门或主要产品的的产销部门。

　　　　4慎密型人才

　　　　慎密型人才的一大特点是忠于职守，这是任何时代、任何老板都欢迎的人才。这种人才不贪功取巧，踏实认真，归属感强，无疑是财务部门、审计部门的最佳人才。

　　　　领导是一门艺术，正如任何一项技术上升到令人赏心悦目的高度都是一门艺术一样。〃好瓦匠没有用了不的砖〃。一个出『色』的老板，必须要能量才用人，使人尽其才，物尽其用。如吴子所言：〃短者持长戟，才者持弓弩，强者持旌旗，勇者持金鼓，弱者给厮养，智者为谋主。〃

　　　　那么，如何鉴别一个人才的类型呢？这个问题无疑是政治家和军事家们研究了几千年的。下面这段文字便是《六韬》中的〃选将之道〃，精辟之极：

　　　　〃太公曰：知这有八征。一曰问之以言，以观其辞。二曰穷之以辞，以观其变，三曰与之间谍，以观其诚。四曰明白显问，以观其德。五曰使之以财，以观其廉。六曰试之以『色』，以观其贞。七曰告之以难，以观其勇。八曰醉之以酒，以观其态。八征皆备，则贤不肖别矣。〃

　　　　现代的工商企业中，当然不能再用一些〃试之以『色』〃或〃醉之以酒〃的手段了，但多方面的考察还是十分必要的：

　　　　1工作经历和工作成绩当然是最主要而且最客的因素。磨砺和经验是一个人成才必不可少的条件。

　　　　2其工作伙伴或有闻系的人员的看法和印象。这些意见可以剔除你的一些主观因素，当然，你在利用这些意见判断时，也要剔除其中的一些主观因素才行。

　　　　3由你的供应商或客户那里得到的反馈往往比内部意见更加客观。

　　　　4征求员工个人对自己的看法。〃『性』格决定命运论〃虽然有其偏颇之外，但现代的社会心理学研究表明：〃当一个人在头脑中经常把自己想象成某种人时，他的语言和行为就会自然表现出该种人的倾向，他的人生道路会自然不自然地朝着该方面发展。〃员工个人对自己的评价有时便可反映出他的一种努力倾向。

　　　　〃能人〃的七大类型

　　　　1〃自我表达〃能力强的人

　　　　这种人具有艺术、创新、表现的才能，他们善于开发内在知『性』、感『性』和身体的资源，令他人赞赏。

　　　　这类才能常借下列一种或多种方式表现，如：写作、说话、戏剧、影片、音乐、舞蹈、绘画、雕刻等等。这种人可能会找机会发展工艺或其他技巧，以便满足其自我表达的才能。

　　　　内心拥有自我表达资源的人，可能觉得他们怀着重要的信息，很想传达给别人，或者是单纯想与人分享他们内在的经验。

　　　　2〃照顾、协助能力〃强的人

　　　　这种人喜欢去改善别人的生活，他们会建立正面的人际关系，并且为他的朋友服务。

　　　　这种才能借下列一种或多种方式表现，如：医疗、教育、宗教、社会工作、咨询、育儿、娱乐、训练等等。〃照顾、协助〃的能力也可能表现在动物和自然环境方面，拥有〃照顾、协助〃才能的人，或许会去发展〃执行、管理〃的技巧，但那只是为了增强他们协助或照顾别人的能力而已。

　　　　相信群体重要『性』的人，心中自有照顾、协助之〃源，但他们态度未必是顺从的。同时，这种人也有可能具有指挥欲和权力欲。

　　　　3〃处理事务〃能力强的人

　　　　这种人是不错的发明家、设计人、修理维护人员。他们比较实际，而且喜欢具体的工作。

　　　　此类人的才能常借下述一种或多种方式表现，如工艺、机械或电器技能、维修技术、手工或诊断技术。有的人可能发展〃执行、管理〃的技巧，以便顺利地处理事务。为了解决实际问题他们也可能求取技术上的专业知识。

　　　　〃处理事物〃的能力源于一个人对于人类工作成果的热忱，这一类人员要能制造东西很快乐。激发此种态度的因素很多，可能是由于追求精巧，配合自己的目的、风格、形式，而产生细密或复杂的作品。

　　　　4〃应用科学〃能力强的人

　　　　这种人表示具备一套确实的方法，可以用来做特殊的贡献。他们能解决科学的或技术的问题，足以应付复杂的资讯处理，也能做决定。

　　　　这种才能往往借一种或多种方式表现，如：物理、技术、工程、建筑、社会科学、数学或其他技术学科。具有此种才能的人，可能同时发展管理技巧，以帮助他们解决庞大或复杂的问题。

　　　　应用科学的人才能源于一个人对理『性』的热受。这类人使用的方法都是以确实的实验为依据。他们的才能在于具备技术知识，并将它运用到特殊的用途上。

　　　　5〃执行、管理〃能力强的人

　　　　这种人拥有组织、协调各种资源以达到某一目的的才能。他们擅长辨识及开发潜在能力，也擅长维护人或机器组成的体系。

　　　　这种才能常借下述一种或多种方式表现，如：管理、监督、承包、行政体系设计、顾问、经营企业、政治组织中的高级角『色』。他们可能发展诸如〃影响力、说服力〃等其他才能，以便顺利地执行或管理。

　　　　执行、管理的才能源于对秩序和掌握的看重，它借设定目标、沟通、监督、策划及协调来表现。

　　　　6体能

　　　　这种能力常借下述一种方式表现：利用体力，利用运动能力从事手工业或追求冒险或田野工作等需要体力的活动等。这种人为了借他们的本事谋生，可能发展其他技巧，如照顾、协助的技巧等。

　　　　体能，正如字面所显示的，源于对体力表现的爱好，并且与喜爱活动的个『性』和所处的环境有关。

　　　　7影响力、说服力〃能力强的人

　　　　这种人具有促使别人赞同其产品的能力。他们擅长制造印象、辩论、甜言蜜语、劝诱、『迷』『惑』，而且常能达到目的。

　　　　这种才能常借下述一种或多种方式表现，如：公共关系、销售、市场、劝告、团体领袖及组织中的参谋角『色』等。具备此种才能的人也可能发展其他技巧，如执行或管理。

　　　　〃影响力、说服力〃源于掌握别人，并『操』纵其想法和感觉的欲望；它是一种与丰富的社会关系有关的才能。

　　　　每个老板应充分开发员工的能力并使其努力工作，以求充分了解他所具有的全部才能。

　　　　经典案例：

　　　　1。克莱斯勒公司：求助〃不能用者〃

　　　　克莱斯勒是美国名列第三的汽车公司，以生产小汽车和卡车为主，同时生产游艇、坦克、宇航发动机和化工产品，曾以革新求进的经营策略击败老亨利·福特，成为美国的第二大汽车公司，并跻身〃世界十大企业〃行列。然而该公司在小亨利·福特全盛时期跌入严重危机的旋涡，年亏损1。6亿美元。为了〃灰烬中重生〃，克莱斯勒公司想到了正在福特公司因成绩斐然而备受屈辱的亚柯卡。该公司为了生存，比当年的小福特做得还彻底，由董事长会见亚柯卡，当面提出：〃只要肯来主持工作，以董事长职务相让。〃亚柯卡