一个企业用人原则- 第3部分

　　　　·发现下级消极怠工；

　　　　·在闲谈上浪费时间；

　　　　·由于歧视行为。公司被诉诸法律；

　　　　·出现安全方面的问题；

　　　　·一些员工认为待遇不公平；

　　　　·对员工缺乏培训而使部门工作效率很低；

　　　　·违反劳动法。

　　　　研读此书能帮你避免此类错误发生。更为重要的是，它可以帮助你更好地借助别人的力量来实现经营目标。请你注意，你可能成为一位把一切都做得井井有条的管理者（制定好的计划，设计出完整的组织图，建立起现代化的生产线，实行复杂财务编制），同时可能因为其他原因而失败（比如，雇用不称职的人、不能激励下属等）。反过来讲，许多管理者（无论是总裁、总经理、主管人员还是监督人员）却可能在计划、组织和控制等职能不健全的情况下成功地进行管理。而他们之所以能获得成功恰恰是因为他们掌握了如何雇用恰当的人来工作，怎样激励他们，评估他们以及开发他们的技巧。在阅读本书时候，我们应该记住只有适当借助别人的努力才能实现这些目的。正如一位公司总裁总结的那样：

　　　　〃许多年来，人们一直在说资本是一个企业发展的瓶颈。而我们认为这种说法已经不正确了。现在真正构成生产瓶颈的是劳动力以及公司在招募和留住优秀人才方面的无能。还未听说任何一项以完美的思路、充沛的精力热情为后盾的重要项目因资金的短缺而终止。我只知道那些增长陷于部分停滞或完全遏制的行业，是由于它们不能维持一支高效率的满怀工作热情的劳动队伍，并且我认为这种判断在将来会越来越显示其正确『性』……

　　　　今天，这段话比它在历史上的任何时候都显得正确。正如我们随时可以看到的，激烈的全球竞争、各种管制的解除以及技术的进步，已经引发了一场翻天覆地的变某。在这场变革中，不少企业已经不复存在。在这样的环境中，未来只属于些能够适应变革的管理者，而要适应这场变革，管理者必须让他的员工满意，让他感到就像是给自己的企业工作一样。在本书中，我们将会看到：人力资源管理实践和策略在培养员工献身精神以及使公司更好地适应变革方面具有何等重要作用。

　　　　四、人力资源的多元化趋势

　　　　随着全球化经济的发展，在中国入世后脚步中，劳动力也在发生着变化。

　　　　日益变化的劳动力结构将会对人力资源管理职能提出巨大的要求。在所有劳动力中，有婴儿的和处于育龄的『妇』女数量很大，她要们求企业为之提供更为灵活的工作和更多的晋升机会。随着劳动力队伍的老龄化，资方将不得不解决更多健康保障开支及更高的养老金开支问题。年龄25岁和在34岁之间的劳动力将会出现短缺，而企业为年龄在35岁到44岁之间的劳动力提供的就业机会比年龄在45岁至54岁之间的更有经验的劳动力提供的机会要少，随着女『性』在劳动力份额上的增加，双职工数量会直线上升，而这会迫使管理当局在公司或公司附近建立儿童看护设施，并且当局还要满足双职工旅游、活动安排以及搬迁的具体需要。

　　　　在某些方面，人力资源管理不得不面对现实中更多的与多元化有关的要求。与由于文化、观念和价值观差异而引发的紧张和压力，晋级选择与健康保障可能要相对容易一些。多元化培训及类似的计划也逐渐成为一种必需。这种培训与计划可以将有明显差异的劳动力队伍建设成为一支凝聚力强的、团队型的劳动力队伍。

　　　　

一个企业用人原则　第1章　分析WTO环境下的人力资源（2）

　　　　和多元化最初向人们展示的情况相比，将一支多元化的劳动力队伍建设成为一支凝聚力强的团队，对人力资源管理来讲更是一种挑战。就像一些管理专家最近指出的那样：〃关于多元化，现在存在两种重要的不一致事实。其一是某些组织宣称他们在工厂寻求一种差异最大化，从而发挥这支多元化的队伍的最大能力。而另一种事实是传统的人力资源系统不允许多元化，只允许同一化存在。〃这些专家特别提出了这样一种现象，在雇用方习惯于雇佣、评估、提升那些能符合某一管理者看法的人，相应地，这就存在一种剔除那些〃不符合〃某一管理者看法的人员，不对他们进行聘用和提升的现象。拟定专门的人力资源规划，不是口头上说说就能实现多元化目标的，它对许多管理者来说是一个相当大的挑战。

　　　　1。人力资源管理发生变化

　　　　技术变化在提高生产率的同时，还将从职业和其他方面不断地改善就业情况。例如，电子通信技术已使人们在家里工作相对容易多了。计算机辅助设计（cad）、计算机辅助制造（cam）系统也将被越来越广泛地使用。例如，在1990年时，通用汽车公司有14000个机器人在汽车生产线上工作（1984年仅为1000个左右）。卡耐基梅降大学的研究者估计，在20世纪90年代早期美国共有10万到20万个机器人，像这一类的先进技术的运作，将会使许多蓝领工作消失，取而代之的是数量更少但技术水平要求更高的新〃工人〃。类似的变化也正发生在办公自动化领域，在这一领域，个人计算机、文字处理系统以及管理信息系统将会继续改变办公室的『性』质。

　　　　劳动密集的蓝领工作和一般事务『性』的工作将会减少，而技术类、管理类和专业类工作将会增加。工作和组织机构需重新设计，奖励和报酬计划需要重新拟定，工作说明书得重新编写，员工甄选、评价以及培训项目也需要重新拟订。所有诸如此类的变化都离不开人力资源管理的支持。

　　　　技术也会使得公司更富有竞争力。比如，俄亥俄州的10多年里，不管是开发国际化的劳动力资源，还是制定外派员工甄选、培训与新资政策，国际化管理将是人力资源面临的一个主要挑战。

　　　　2。工作『性』质变化的趋势

　　　　技术发展以及全球竞争趋势反过来会促使工作的『性』质发生变化。技术变化包括传真机、信息技术以及电脑，这些变化能使企业较低费用重新部署工作。比如，赫兹租车公司的预定工作集中在俄克拉何马城，而华特宾馆却在内布拉斯加州的奥巴哈布。近几年，兼职工和临时工也呈逐渐增长的趋势。1993年，兼职工占劳动力数量的18。8％而1969年仅为15。5％，然而，工作『性』质变化趋势最显著的是服务『性』的工作、知识『性』工作的变化以及人力资本的重视。

　　　　（1）服务型社会在北美和西欧，一场从生产到服务的重大转变已经发生。超过2/3的美国劳动力是在生产『性』和运输『性』服务行业中就业，而不是在制造业中就业。事实上，在20世纪80年代时，美国制造业中劳动力所占比重就已经下降了12％。而且，90年代美国经济中新增加的2100万个工作岗位实际上都是快餐、零售、咨询教育、法律等服务型行业中出现的。反过来，这些工作需要新型的知识工人和新的人力资源管理方法管理。

　　　　（2）知识型工作和人力资本管理学彼得·德鲁克说过，将来典型的制造企业与30年前相比，几乎没有任何相似的地方。像彼得·德鲁克预言的那样，〃未来典型的企业是知识型的，在这种企业中，组织多是由专家组成，这些专家从同事、顾客、领导那里获得反馈信息，指导、约束自己的工作行为。正因为如此，这些企业就是我所说的信息化企业。〃因此，许多专家认为当代和未来公司的显著特征是逐步重视人力资本，要对公司的工人进行知识、教育、培训、技能以及专门技术的投资，就像对设备、机器、厂房等投资一样对人力投资。

　　　　对于管理者而言，智力培养或人力投资的挑战在于对工人必须实施与以前不一样的管理。一位专家阐述了这个道理，他认为〃工作的重心从手工劳动工人、文本工作职员的管理迅速转向知识工人的管理。而这些工人对从100年前军队里继承下来的命令与控制式管理比较反感〃。而这种模式吸收了一百多年前的军队管理模式。拘句话说，对这样的员工不能实施〃驱使『性』和命令『性』〃的管理，需要新的人力资源管理系统和技巧对这些员工进行甄选、培训以及提高他们的自制力以及对企业的献身精神。

　　　　五、未来的人力资源发展趋势

　　　　全球技术革新的趋势正在改变企业的管理方式。在加入世贸组织之后，中国的私营企业组织必须把握革命『性』的变化趋势：生产、技术加速变化、全球竞争、保护措施解除、人口变化以及服务型社会和信息时代的到来等。这些趋势改变了公司必须竞争才能生存的环境。需要特别指出的是，这些变化显著地加剧了所有行业的竞争，迫使企业去应付前所未有的产品创新和技术变革的变化。

　　　　传统的金字塔式组织层次结构正为新的组织模式所代替。在像美国电话电报公司这样的企业中，新的组织方式强调多功能型团队和跨部门间的交流。相应地，这些企业不再重视通过指令层次链作出决策这种方式。通用电器公司的总裁杰克·韦尔奇谈到了无边界组织，在这种组织中，员工不属于某些独立的部门，而是在整个组织中相互作用共同完成工作。

　　　　在新型组织中，员工将被授权去作为越来越多的决策。专家赞成〃颠倒〃型的组织。他们认为当代的组织应该把顾客需求作为目的。因为管理层必须给它的一线工人授权，如宾馆的前台服务员、德尔塔飞机上的机舱服务员以及萨顿公司的装配工等。员工需要授权以便迅速回应顾客的需求。在这种〃颠倒〃组织只，管理者的主要目的就是向一线工人提供服务，以确保员工具备完成他们工作的条件，这样员工才能更好地为顾客服务。

　　　　扁平化组织结构是结构变动的标准。在金字塔式组织结构中，有7到10个甚至更多的管理层次，替代之前的扁平化组织结构中，一般仅有3到4个管理层次，许多公司（包括美国电话电报公司和通用电器公司）已将管理层从12个消减到6个或更少。因为管理者须管理更多的下属，所以他们就很少干预其下属的工作。

　　　　不论在工厂车间、办公室、甚至是宾馆，工作本身就是团队以及作业过程的组织工作，而不是加强特定的职责。在生产车间，一个工人不仅要做好自己的工作，他还是一个多功能型团队的成员，该团队拟订自己的预算，并控制自己工作的质量。

　　　　权力的基础也在发生变化。管理理论学家罗莎贝丝·莫斯·卡特说：〃在新的组织中，对管理者而言，完成工作仅依赖他们的职位、间衔以及权力已远远不够了。相反，成功愈来愈依赖好的想法，依赖与谁合作来实现那种想法，越来越多依赖通过合作来取得成果。简而言之，新的管理工作意味着获得和使用权力的方式与以往截然不同了。〃

　　　　管理者将不再〃管理〃。过去的管理者知道公司总裁或者给予他/她的权力来命令和管理下属。彼得·德鲁克认为管理者将不得不在他们没命令权力的形势下进行管理。过去的管理者把自己当成一个〃管理者〃或〃老板〃；而今的管理者要把自己看成一个〃主持人〃，〃团队领导〃或者是一个〃内部咨询员〃。

　　　　当代的管理者必须培养员工献身精神。建立适应『性』强以顾客需求为导向的组织意味着培养员工的献身精神和自控能力比以往任何时候都显得更重要。通用电器公司的杰克·韦尔奇是这样阐述这个道理的：〃为得到更高的生产率，我惟一关注的就是让员工能与进去，热衷于他们的工作。让不能拿出120％努力来工作的人进入车间或办公室，你是受不了的。〃

　　　　六、人力资源计划

　　　　虽然有这样或那样的因素影响一个人力资源的具体内容，但是所有有效的人力资源计划都有一个共同的特征，那就是它一般由四个不同的阶段或过程组成。入世后，私营企业只有掌握了这样的特征并把它应用到实践当中去，才会在人力资源的管理方面取得相应的成就。

　　　　·形势分析和环境研究

　　　　·人力资源需求预测

　　　　·人力资源供给分析

　　　　·制定实施计划

　　　　人力资源计划的第一个阶段主要是考察人力资源计划和战略规划之间的相互影响和相互作用。战略规划必须适应周围的环境，而人力资源管理正是组织在适应变化环境过程中所使用的基本职能之一。例如，快速的技术变化环境可能迫使组织尽快甄别和雇用有新技术的员工，而在以前公司并不需要这些人。在组织中如果没有一个高效的人力资源计划来支持招聘和选择过程的话，那么它不可能对快速变化的环境迅速作出反应，因而它不能保持竞争优势。

　　　　由于环境变化而产生的新问题现在比以前要多得多，因此现代企业的成功更依赖于它〃全球思维〃能力。实际上，〃全球思维〃被认为是90年代的管理者必备技能之一。

　　　　一个有效的人力资源计划下一阶段的主要任务是估计企业需要多少人和需要什么样的人。预设就是企业预先估计或计算对员工的需求。目前，然有许多的量化工具可用预测未来的情况。例如：unilever的人力资源计划人员在全球的许多成功都归功于这种直觉。

　　　　显然，制定人力资源计划需要企业中许多人的协作。制定战略计划时必须要和业务经理与人力资源专家交流意见，反过来，后者必须给更高层的管理者提供有关人力资源需求的数据。因此，人力资源计划人员是制定战略所需信息和数据的主要源泉。因而，人力资源计划的职能在确保有效实施战略规则方面起着举足轻重的作用。

　　　　人力资源计划的第三个阶段主要回答下列问题：〃我们现有多少掌握未来必需技能的员工和多少培训过的员工能及是哪类员工？〃很显然，这一阶段的工作任务不是仅仅简单地算一下公司的现有员工的问题。

　　　　在人力资源计划系统对员工的未来需求和供给进行分析后，这时企业管理者就要根据二者之