表扬之时还应注意的是态度要诚恳、感情要真实，要让下属感到这是领导面对自己的成功的内心的抒发。通常领导还要伴以必要的手势，如拍着下属的肩、牵下属的手等，这会使下属从心底感到一阵暖流。但如果表扬不恰当，下属可能会认为领导有意讽刺戏弄自己，从而对领导怀恨在心。
场合的选择对表扬的效果也不一样。人是希望被人看重的，他不仅想得到领导的重视，而且。还希望得到同事的尊敬。如果领导者在众人的场合下对成功的下属表扬一番，既满足了这一下属的虚荣心从而达到激励的目的，而且还可相应地促其他人奋发进取。
有时还可夸大一点地对下属进行表扬。据心理学研究，只有当一个人的评价超过了他的成绩时，他才能感觉到那是一种荣誉。表扬与其取得的成绩恰好相合，往往认为这是理所应得的，而有意夸大一点则会使下属感受到自己存在的重大意义。
总的说来，对取得成功的下属以充分的表扬是其进一步开拓进取的动力，也是领导者充分发挥下属优点的关键。
（2）表扬每一个进步
事业之初，下属往往会感到艰难和孤独，在失意之时听不到一句鼓励的话语，成功时也没人向他们祝贺。在这个时候，如果得到的即使是片言只语的表扬，那也是令人兴奋不己的，从而也就更加坚定了信心，努力把事做好。
有些人以为，只有大的成功才有意义去表扬，小成绩无足轻重。其实这种见解是片面的，实质上在空冷理论的基础，得出了一个形而上的结论，但没有考虑人的内心欲求，特别是在最初工作时的孤独与艰难。
当一个下属是初次走上一个工作岗位时，他会陌生于这里的环境，如果在做出一点小成绩时就得到了领导的表扬，那么他的信心一下就树立起来了。在这方面有个叫卡雷的人做得不错。
担任企业资源开发公司总经理的麦克斯·卡雷在1981年创立以亚特兰大为中心的销售和市场服务公司就曾经历过步覆维艰的困窘。当时，他的手下只有一个临时雇员。按他的话说：〃大的成功离我们太遥远。我们几乎感受不到任何激励。〃他想出了一个决定：每次获得一个小成功都要自己庆贺一番。
卡雷出去买了一个警报器，还配了扩音器，这样就能发出救护车的声音。如果他在电话中宣传自己的产品时能绕过培训部主管，直接与那家公司的总经理通话，就要鸣笛庆贺一次；如果收到一大笔定货，警笛也会呜响。如今，他的公司已拥有100多万美元的资产和11名雇员。每个星期，警笛声大的要在公司内回『荡』10次。每当知道有好消息时，大家都要出来听他们的同事对刚刚取得的成功吹嘘一番，这也为大家提供了互相交流的机会。卡雷说：〃我们的雇员经验还不够丰富，无法取得巨大的成功，所以这种庆贺也是一种很大的鼓励。〃正是用这些小进步来临时的表扬鼓励，使卡雷的公司取得了惊人的进展。
请记住：要表扬每一个进步，不管这进步有多么微小。
二、于无声处听惊雷……批评到位
人有一种天『性』就是趋利避害，好的方面是人人都向往的，而相对的一面人们却避而远之。于是人们的心目中形成了这样一套逻辑：甜的就好，苦的不要；容易做的为好，难做的不好；表扬就好，批评就不好。素不知：〃良『药』苦口利于病，忠言耳利于行。〃每种事物都有自己的两面：表扬虽好，过了头则会使人丧失前进的斗志；批评虽难尽人情，但合理及时则会使一个人及时回头。批评者运用得当，其作用不可小虚。
与表扬相比，批评并不容易为人所接受。但多次的表扬却比不过一次及时的批评。被批评的下属若最终理解领导的苦心，定会痛改前非，这是多次的表扬所不及的。
但批评贵在及时到位、一发现错误就应马上批评并督促其改过。值得注意的是，首先批评必须到位，批评之前要找到人家犯错误的关键之所在，这样在批评时才能切中要害，使人信服；其次，批评必须及时，下属有可能犯错误的倾向但还没有造成结果，领导就不应大肆批评，而应适当地提醒指点即可；如果领导在事后很长时间才批评下属，会使下属认为领导是在翻陈年老帐，故意找岔儿，最终批评的效果也不会好。
批评主要在于指出下属的缺点，并让他们知过就改。就下属而言，能不断地知道自己的错误并战胜它们，是自己更上一层楼的关键。过重的批评可以废掉一个人，而适当的批评则会成就一个人。有时，你会碰到一些人，只有批评才对他们有用，而给予表扬如同车水杯薪没有丝毫的作用。故靠批评斥责来激励和下属的干劲也不失为一种好的方法。
〃斥责〃不能与〃发怒〃混为一谈。斥责，是一件令人难以启口的事，但是为了对方的好，不得不硬着头皮斥责，这是暂时抑住情感，对部属有所忠告的行为。
发怒就不同了。它是愤激之下，顶撞对方……失去理智的行为。斥责部属时，必须控制自己的感情，以免变成〃怒责〃，这种自戒的功夫，无论是哪一个上司，都非有不可。
要使〃斥责〃 的行为保持指导部属的原来面目，你得留意下列几点。
1。斥责之前，先使自己冷静。
如果不先使自己冷静下来，斥责就一变而为〃怒骂〃 或是〃需求怒〃。
2。理由分明。
要让部属了解何以被斥责，只要斥责的理由明确而且合理，挨骂的人定会〃心服口服〃。
3。勿伤自信。
斥责的目的在于〃育才〃，因此，必须考虑到〃不伤及部属的自尊〃，〃不使部属的自信因而丧失殆尽〃。例如，你应说：〃我相信你定能矫正这种习惯，所以才特地提醒你这件事。〃
4。使其反省。
设法让部属能够〃自动反省〃。最高明的斥责方法是能叫部属在挨骂之后，说：〃这的确是我的过失，以后我一定改过来。〃
5。考虑到时间、场所、状况。
斥责部属时，必须顾及他的面子，尽量在〃一对一〃 的情况下，冷静地斥责。
6。气氛要开朗。
斥责时要保持开朗的气氛。气氛变得暗淡，双方的心情都会好不到哪里。挨骂的部属，一定更难过，甚至兴起抗拒心理，心中暗骂你：〃哼，你尽管骂吧！才不是那么容易就被你驯服的货『色』哩。〃
如此一来，斥责的功用未生，害处业已出现，这一场斥骂不就等于毫无意义了？
7。骂得利落。
通常，挨骂的部属心中都想：〃糟了。〃悔意已生，理由嘛，他也心里有数，因此，要责骂得简洁、利落，切莫拖拖拉拉。
8。斥责之后，立刻转变气氛。
下面就是一个用批评来激励下属的好例子。
吉诺·鲍浴奇悉心经营的重庆公司是从一个家庭化的小作坊一跃而成为拥有近亿元资产的大公司。鲍浴奇对部下的严要求是其成功的重要原因之一。有一次，鲍决定兴建一个新厂，由于时间紧、任务重，他派了一批得力的干将去。在预定开工前的三星期，他前去检查工作。在那里，他看到了一番令他不忍目睹的景象：员工们满脸是灰，身上是泥，满脸的疲备，满身的狼狈，电灯没有装好，用一个临时的电灯泡替用……看到这里鲍又气愤又爱怜，本想宽慰一下他们，却又想到，新广如不能按时开工，将会给公司造成莫大的损失。他生来脾气暴躁，遇到这种情景更是火冒三丈，他不由地厉声训斥：〃你们一个个无精打采，是干工作的样子吗？像你们这样的进度，公司不死在你们手里才怪呢广'他走后，员工们个个气愤激昂。你说我们不行，我们偏要做给你看看，员工们努力工作，终于如期完成任务。
虽然鲍浴奇爱批评下属，给人以暴君的印象，但正是这种独特挑剔的目光和做法促进了每一个员工奋发向上，激起员工们的于颈，从而促进公司的发展。
三、时刻不忘你是老板
在你的公司人际关系中，信任关系的建立是有效人际关系的根本。员工的彼此信赖，精诚合作会使你的公司内始终有一种拧成一股绳的势头，这也会使你在处理人际事务时总能对自己说：〃问题定能解决，只是还需要一点时间消除一下误会〃！
但信任关系的建立以后，还需要你与员工共同的维持，由于你在公司中特殊地位，所有的人也许将目光首先投向你，你的举手投足处理事情的态度都会成为员工闲暇时细细品味的〃材料〃。这里就需要你在公司内部的人际交往中把握好你自身的立场，以免损毁了自身的形象，也殃及了公司和谐的人际关系。
1。同情弱者
在我们这个大力提倡竞争的年代，弱者似乎就等同于失败，他无论在哪里都难免会受到别人有意无意的排挤与冷落。
也许人们对弱者所持的态度还是善意的，但在他们〃哀其不幸，怒其不争〃 的同时，弱者最终还是沦落为别人〃辍弃〃的对象。
在你的公司中，肯定也存在着一些〃身单力薄〃之人。由于他们的自尊心、自信心在历经了一次次失败，以及在遭受了别人〃软刀子〃的刺痛之后，变得异常的脆弱与敏感，使他们在你的公司中〃生存〃的空间只限于他们三尺的工作台，甚至更小。也许他们的存在会使整个健康、开放、自由的人际关系显得有些名不副实。那个被爱遗忘的角落也许会最终成为公司中阳光永远照不到的地方。无疑，这对弱者是极不公平的，也对公司良好人际关系的维持是极其不利的。
对待这些将自己囚禁封闭起来的、遭别人冷落的不幸人士，你不应该用生存的法则将他们清除出去，或是弃他们于不顾，让他们自生自灭。
同情是你正确的态度与立场，也许你会觉得这样做会引起大多数人的非议，与众意不合，别人也许会说：〃公司的存在是需要效益与业绩的，他们只会把事情搞得更糟。不如让他们独自一人，好好反省，这对双方都有好处。〃
让别人去说吧，别忘了你想建立的是什么样的公司氛围，在这里是不许任何一个人有〃失意人生〃的感觉的。
主动地接触那些弱者们，用心真诚地关爱，使他的小小空间也能体会到公司的温暖，尽管这也许很微薄，但对一个处于风雪中的人来说，一根火柴足以慰藉心灵，况且，它或许能点燃、引发更多的热源。
2。适当保持中立
对于公司中人际关系出现的摩擦与冲突，当然不能视而不见，但有时适当保持中立、沉默会产生〃此时无声胜有声〃的意境。
保持中立并不是让你在公司中充当一个和事佬，对矛盾双方都不得罪，有两副面孔。或者是干脆事不关己，高高挂起，以顺应事态的发展。
你的保持中立的立场必须是建设『性』的，有助于矛盾的化解与问题的解决。
试想，一位员工在与其同事发生了激烈的口角之后，找到了你，要求你调换工作岗位，更糟糕的是他的那位同事是你昔日的同窗知己，这时你该怎么办？千万别作出盲目的决断，也不要显『露』出对任何一方偏袒的倾向。保持一个公正、中立的立场，去针对问题寻求解决之道，就事论事。
这里的中立是一种公正的处事策略，是一种刚正不阿的处事态度。
如果你这样的做了，问题的双方就会将注意力从人与人之间的各种微妙关系上转移到具体的问题上来，因为复杂的并不是问题本身，而是人的心灵！
3。敢对雇员说〃不〃
说〃不〃是有风险的，要付出代价的，但你要记住由此而带来的收益要远大于此！
公司的人际关系，应当是一种健康向上的人际结构，而并非那种以原则为牺牲品的庸俗关系。
在你的公司中，肯定会有人向你提出带有诱『惑』『性』的请求，也许这种请求之中同时还有某种许诺，比如你的一位雇员找到你，略带愧『色』，但又仿佛壮志在胸的对你说：〃如果你不太计较我这个月的那几次缺勤，我保证会更好的工作〃。这种说法也许会使你们心自问雇员都把未来交给我了，我还能铁石心肠吗？在另有些时候，雇员的请求又近似于敲诈，比如〃我不会告诉其他人的，特别是汪经理，说你把文件搞丢了，但我太想休假了……〃
还有一些说法，则更以一种特别巧妙的方式，来促使你放弃原来最佳的选择：〃我们都知道老李不完全合乎当下一届老板的要求，但他确实为公司工作了大半辈子了，没有功劳也有苦劳啊！况且别人都很支持他，这种带有极大攻心的意见，会让你在关键问题上放弃了原则。
的确，你完全可以很容易将所有的决定顺乎〃人心〃，但你必须意识到，当你在作出决定的时候，你并不是出于决策合理化的考虑，而是出于对自身利益的考虑，或者是出于类似的动机，这时组织的人际关系是〃失之毫厘，谬之千里〃 的影响，你会使那些我们传统文化中的庸俗部分死灰复燃，在你的公司中腐蚀它健康的肌体。
你必须敢对雇员说〃不〃这不仅意味你的尊严，还体现着公司的一贯原则与处事风格。每个人都会在这样的原则约束下，使彼此的关系更加亲密、健康。
4。学会宽恕员工
洁白的月亮上也有黑子，吃五谷杂粮的人更不可能完美无缺。这是事实。令人遗憾的是，许多老板部是期望他们的员工是一个完人，而且他们还花费大量时间去寻找他们的不足之处。
有一种情况确实难于处理，这就是你在多大程度上可以忍受员工的不足。你是否可以对他们的微小错误视而不见？当员工违背了你一直保持的做事标准时，你是否应当给予惩罚？你是否应当提醒员工注意他们的错误？
这些问题确实令你左右为难。如果你装着视而不见。由此担心员工趁机利用这一点，并使之继续蔓延；如果你及时给予关注和处理，又担心他们视你为多事之人，把你当做一个不管员工多�
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