细节决定成败(全本)- 第5部分

悠久的历史。单说快餐吧，我们的饺子、馅饼、面条、包子等等，哪个没有几百年的历史？　

中餐那么多以鸡肉为主料的辣子鸡、文昌鸡、白切鸡、手撕鸡、炖土鸡等等，哪一个口味　

不比肯德基的麻辣鸡块好吃？但为什么时至今日，依然难登大雅之堂？关键在于没有形成　

标准化、规范化，每去一家餐馆总会发现诸多不称心和重复出错之事。　　



　　　中式快餐在规模化生产、营养成分的研究、食品的卫生状况、从业人员的健康素质、文　

化素质等，几乎每一个细节方面都无法与洋快餐相匹敌，可以想见中式快餐与洋快餐较量　

的结果了。　　



到肯德基不只是吃饭　



　　　一个成熟的快餐企业，除了提供美味的食品外，还应向客人提供舒适的就餐环境和温馨　

的服务。肯德基、麦当劳的餐厅，从布局到灯光乃至洗手间等配套设施，事事替顾客想得　

周到，处处透着温馨的气息，让客人感受到的是轻松享受地用餐，甚至可以在餐厅娱乐、　

做作业、谈生意。置身于肯德基或麦当劳的任何一家分店，你都能感觉到那种无处不在的　

怡然自得：看报纸的老爷爷和儿童天地里纵情自娱的小孙子，欢声笑语的女高中生和风尘　

仆仆的小推销员。他们能从善于烹饪的中国人手中攫取市场份额，依靠的不单单是标准化、　

美式食品本身的品质；他们所经营的还有色调明快的装潢、轻柔悦耳的音乐、窗明几净的　

店堂和文明体贴的服务。许多人来到这里不再是为了传统意义上的一顿饭，而是把它当成　

休闲放松的绝佳场所。　　



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　　　在肯德基就餐的那种休闲、消遣的感觉在荣华鸡那里就感觉不到。与肯德基、麦当劳形　

成鲜明对比的是为数众多但缺乏新意的中式快餐店。普遍感觉昏暗的铺面、表情木讷的服　

务员、油乎乎的桌椅似乎已经成了国内同行的通用标签，总有苍蝇在餐馆内飞舞，也是中　

式快餐难以消除的恶疾。当年荣华鸡的店员就曾当着顾客的面在柜台内用苍蝇拍打苍蝇，　

而盛着炒饭鸡腿的柜台根本就不加遮盖……。由此也就不难琢磨，为什么人们宁肯端着托　

盘站在肯德基的夹道里等座位，也不想到几十米外的荣华鸡就餐！目前，中式快餐店的环　

境能与之相当的还不多见，这也是中式快餐难以胜过洋快餐的因素之一。　　



　员工培训计划　



　　　为了保证员工能够服务到位，肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管理人员，都　

要按其工作性质的要求，进行严格培训。例如，餐厅服务员新进公司时，每人平均有２０　

　０小时的“新员工培训计划”，对加盟店的经理培训更是长达２０周时间。餐厅经理人员　

不但要学习引导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训。这些培训，　

不仅提高了员工的工作技能，同时还丰富和完善了员工的知识结构以及个性发展。　　



　　　不仅在内部管理和服务上，肯德基在经营中的其他方面的细节，也值得我们借鉴。　　



肯德基是如何选择经营地点的　



　　　对“一步差三市”规律理解深透的肯德基在进入某个城市之前，在选址方面，要做细致　

科学的调查研究。通常，要做的第一件事，就是通过有关部门或专业调查公司收集这个地　

区的资料，然后，根据这些资料开始划分商圈。商圈规划采取记分的方法。比如，某个地　

区有一个大型商场，商场营业额在１０００万元的加一分，５０００万元算５分；有一条　

公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。通过细致的打分，把商圈划分成几大类。　

以北京为例，有市级商业型、区级商业型、定点消费型、社区型、社区商务两用型、旅游　

型等等。在商业圈的选择上，肯德基既考虑餐馆自身的市场定位，也会考虑商圈的稳定度　

和成熟度。肯德基的原则是一定要等到商圈成熟稳定后才进入。　　



　　　确定商圈之后，还要考察这个商圈内最主要的聚客点在哪里。如北京的前门，是个热闹　

的商业区，但不可能前门的任何位置都是聚客点。肯德基的目标是：力争在最聚客的地方　

开店。　　



　　　确定地点后，还有下一步：在这个区域内，人的流动线路是怎样的。人从地铁出来后往　

哪个方向走等等，都要派人实地掐表测量，之后，将采集到的数据输入专用的计算机软件，　

就可以测算出在此开店的前景以及投资额最多是多少。　　



　　　反观荣华鸡的所做所为，我们会在相互比较中看到双方的差距。　　



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　　　从形象设计上，“荣华鸡”坚持“五个统一”，即：“门面标志统一，烹调配方加工统　

一，工作服饰、服务统一，管理统一，宣传口径统一。”　　



“荣华鸡”对其产品的描述是：“色泽金黄，皮脆脱骨，肉嫩鲜滑，香味浓郁”，并以　

　“荣华鸡，香喷喷”作为一种促销用语；在食品的配套上是“灵活多样”；在销售上是“价　

格低廉”。　　



　　　从管理和服务的角度看，报载荣华鸡之所以能在激烈的市场竞争中取得明显的优势，脱　

颖而出，独领风骚，是因为“荣华鸡快餐公司制订了一整套能符合当今饮食快餐规律和潮　

流的管理经营制度和方法”。　　



　　　在对外宣传上，“荣华鸡”喊出了“荣我中华”的口号，并声称“和洋快餐叫板”、“洋　

快餐走到哪儿我就开到哪儿”。于是，一些媒体便以“洋鸡土鸡大战”为题，宣传“荣华　

鸡创出了一条弘扬国货，敢与洋货比高低，敢于选择世界上快餐业的佼佼者——美国肯德　

基作为竞争对手，体现了中国人不甘落后，勇于进取的气魄和勇气。”“因而引起了国内　

外快餐同行的瞩目”。利用振兴民族经济等一些噱头，确实使不少中式快餐店一夜扬名。　

但在当今全球经济一体化的情况下，我们更需要一种科学的精神以及踏踏实实地做好细节　

工作的态度。而在上述荣华鸡所留下的资料中，我们只看到了一些“口号性”的东西，而　

看不到任何值得称道的细节。　　



　　　细节为什么那么重要？中国的传统产业如中餐、中药、百货，这些产业的历史、经验不　

比美国、日本逊色吧？但我们为什么产生不了麦当劳、肯德基、沃尔玛那样的　500　强，或　

者是百年老店呢？荣华鸡、红高粱的败走麦城所透露出的细节，应该给我们以很多启迪。　　



　　　1997　年姜伟在闭门思过两年后，归纳出二十　

　　　大失误。其中一大失误是“管理规章不实不细”。　

　　　姜伟有一条刻骨铭心的教训：法规的制订仅仅是　

　　　第一步，其后必须增加两方面的内容，即法规实　

　　　施细则和实施检查细则。　　



3。沃尔玛成为龙头，凯马特申请破产　　



沃尔玛（WMART　）成为龙头　



　　　如果你要问谁是这个世界上最富有的人？还是比尔·盖茨吗？不！不是，而是罗伯森·沃　

尔顿先生。如果你要问谁是世界　500　强之首？微软吗？通用汽车吗？GE　吗？IBM　吗？都不　

是！而是山姆·沃尔顿家族的沃尔玛。　　



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　　　20　世纪　60年代，在美国兴起了众多的零售商店，经过　40　多年的争斗搏杀，沃尔玛从美　

国中部阿肯色州的本顿维尔小城崛起，到目前为止，沃尔玛商店总数达到　4000　多家，年收　

入　2400　多亿美元，列全球　500　强首位，创造了一个又一个神话。　　



　　　沃尔玛几十年来蒸蒸日上，而且不断扩张。在全球经济不景气的情况下，沃尔玛仍然以　

良好的速度增长，仅仅在中国，它就计划到　2005　年开　100家店。沃尔玛成功的秘密就在于　

它注重细节，从细节中取胜。　　



　　　1）小城镇出大效益　　



　　　沃尔玛开业之初不在任何一个超过　5000　人的城镇上设店，保障以绝对优势成为小城镇　

零售业的支配者。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说：“我们尽可能地在距离库房近一些的地　

方开店，然后，我们就会把那一地区的地图填满；一个州接着一个州，一个县接着一个县，　

直到我们使那个市场饱和。”从20　世纪　80　年代末到　90　年代初，沃尔玛开始进军都市市场。　　



　　　2）“保证满意”“顾客永远第一”，说到容易做到难　　



　　　一个顾客在沃尔玛店买了一个果汁机，不久出了点小毛病。他拿着机器和付款小票来到　

它的一家连锁店。营业员立刻给他换了一台，还告诉用户：果汁机又降价了，我们还需要　

退给你5　美元。　　



　　　3）永远向竞争对手学习，学习每一个先进的“细节”　　



　　　沃尔玛的竞争对手斯特林商店开始采用金属货架以代替木制货架后，沃尔顿先生立刻请　

人制作了更漂亮的金属货架，并成为全美第一家百分之百使用金属货架的杂货店。　　



　　　沃尔玛的另一家竞争对手本·富兰克特特许经营店实施自助销售时，山姆·沃尔顿先生　

连夜乘长途汽车到该店所在的明尼苏达州去考察，回来后开设了自助销售店，当时是全美　

第三家。　　



　　　4）注意顾客的每一个“细节”　　



　　　沃尔玛认真记录分析每一个商业数据，用通讯卫星为每一个客户服务。　　



　　　沃尔玛全球　4000　多个店铺都装有卫星接收器，每一个消费者在其任何一个联锁店进行　

交易时，客户的年龄、住址、邮编、购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都记　

录下来，送进企业信息动态分析系统。　　



　　　沃尔玛的信息网络系统包括：客户管理、配送中心管理、财务管理、商品管理、员工服　

务管理。　　



　　　山姆·沃尔顿说：“我如果看不到每一件商品进出的财务记录和分析数据，这就不是做　

零售。”　　



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　　　5）降低经营成本，注重每一个“细节”　　



　　　●一杯咖啡　10　美分　　



　　　沃尔玛员工要喝咖啡，自己要在旁边的储钱罐里放上　10　美分。你觉得这种管理可笑吗？　

但是，请记住，这就是沃尔玛。　　



　　　●“视纸如命”　　



　　　有一天，沃尔玛总裁山姆·沃尔顿在一家店面巡视，看到一位店员正在给顾客包装商品，　

随手把多余的半张包装纸、长出来的绳子扔掉了。山姆·沃尔顿微笑着说：“小伙子，我　

们卖的货是不赚钱的，只是赚这一点节约下来的纸张和绳子线。”　　



　　　沃尔玛从来没有专业用的复印纸，都是废报告纸背面；　　

　　　除非重要文件，沃尔玛从来没有专业打印纸；　　

　　　沃尔玛的工作记录本，都是用废报告纸裁成的。　　



　　　●不论你是总裁，还是经理，繁忙时都是店员　　



　　　美国人平时很忙，购物人数有限，而一到公休日、节假日，人们便涌进购物中心。这时，　

几乎所有的沃尔玛店面都感觉人手不够，这时，沃尔玛从运营总监、财务总监、人力资源　

经理及各部门主管、办公室秘书，都换下笔挺的西装，投入到繁忙的商场之中，去做收银　

员、搬运工、上货员、迎宾员……　　



　　　●零成本促销，全心全意为顾客省钱　　



　　　无论是在美国本土还是在世界上任何地方，沃尔玛都鲜有大手笔的广告，它的广告费只　

占总运营费的　0。4％，而竞争对手凯玛特却占到　10。6％。偶尔过节时发的彩页广告，细心人　

一看，里面的广告模特不是自家的店员，就是员工的子女，而省下来的钱去哪里了呢？请　

记住这个事实：沃尔玛的商品零售价比它的竞争对手凯玛特平均低3。8％。　　



　　　为顾客省钱，顾客当然买你的帐。　　



　　　●没有世界级大公司的“气派”　　



　　　我们都知道，许多世界知名企业员工出差都要求住四五星级宾馆，打的要高级汽车，而　

沃尔玛却没有。　　



　　　山姆·沃尔顿外出，也经常和别人住同一个房间；　　

　　　2001　年，沃尔玛在中国召开年会，世界各地的经理级人物住的都是招待所；　　

　　　美国专家到中国建店，只住三星级宾馆，开店第二天立刻走人。　　



　　　如此节约为什么？山姆·沃尔顿说：“为顾客省钱”。　　



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　　　6）降低采购成本，监督全球工厂的每一款产品的质量和价格　　



　　　沃尔玛　2002　年虽然做到了全球　500　强之首，但仍然不遗余力地降低采购成本，监督全　

球工厂的每款产品的质量和价格。　　



　　　沃尔玛　2002　年结束了外部采购组织的合作，自己雇用了数百名员工从南美洲和中国进　

行采购，其中在中国的采购额达到　60　亿美元；沃尔玛在全球建立了　21　家办公室，监督全　

球工厂的每一款产品的质量和进货价。　　



　　　沃尔玛计划在未来　5　年内再节约20％的采购成本，使它在全球的商品毛利率提高9％。这　

是一个多么令人惊叹的数字。你可以自己计算一下，仅从中国购买的　60　亿美元，再乘以9％，　

就是　5。4　亿美元。　　



　　　7）“服务”是服务业的生命　　



　　　沃尔玛每个细节都有精确的规定。　　



　　　沃尔玛服务三条基本信条（ThreeBasicBeliefs）：