弯的奥秘。其实道理很简单，如果你家里开着空调，同时又开着门窗，你一定会心疼你每
月多付的电费。想想看，一条地铁增加点转弯出口，省下了多少电，每天又省下了多少运
营成本。
一条装饰线让顾客更安全
每个坐过地铁的人都知道，当你距离轨道太近的时候，机车一来，你就会有一种危险感。
在北京、广州地铁都发生过乘客掉下站台的危险事件。德国设计师们在设计上体现着“以
人为本”的思想，他们把靠近站台约50 厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边，
这样，当乘客走近站台边时，就会有了“警惕”，意识到离站台边的远近，而二号线的设
计师们就没想到这一点。地面全部用同一色的磁砖，乘客一不注意就靠近轨道，危险！地
铁公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。
不同的站台宽度给人的舒适度不同
每次我到上海的时候，都体会到两条地铁舒适度的巨大差异。一号线的站台设计宽阔，
上下车都很方便，而当你转入二号线后，就感到窄窄的让人难受，尤其遇到上下班高峰期。
在上海这种大都市，二号线站台显得非常拥挤。
为什么省掉站台门？
德国设计师在设计一号线时，一是为了让乘客免于掉下站台，二是为了节省站台的热量，
每处都设计了相应的站台门，车来打开，车走关上。而中方的施工单位可能是为了“节省
成本”，居然没安站台门，当然，更不可能理解德国设计师的用心了。
说中国的设计者没有德国人聪明？我想未必。关键在于长期养成的对待工作的认真和精
细。比起意大利、法国人的浪漫，美国人的随意，德国人显得严肃、认真，甚至刻板，可
就是凭着这种一丝不苟、严肃认真的工作精神，使德国在二战后迅速成为世界第三号强国。
中国人决不乏聪明才智，缺的就是对“精细”的执着。想想我们的城市规划、城市建设
中的工程留下了多少遗憾。请问：我们城市的道路有多少条没有被“开膛破肚”过？我们
的城市规划设计者有谁想到了供残疾人使用的无障碍通道（现在好像仍然没有）？我们城
市中的立交桥有多少刚刚“胜利完工”就成为新的拥堵点，从而不得不进行一遍遍的改造？
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第2 章 没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002
我们城市里鳞次栉比的高楼中，真正有创意的有多少？火柴盒楼、四方塔楼，一片片地被
克隆着……。
认真做事只是把事情做对
用心做事才能把事情做好
——李素丽
2。荣华鸡为什么干不过肯德基？
我看到过这样一个寓言：
有一天，一只猫来到森林里，看见了百兽之王老虎，发号施令，分发食物，小动物们见
了老虎毕恭毕敬，非常羡慕老虎的气派。当猫偶尔来到河边，发现自己在水中的影像酷似
老虎时，便想效仿老虎。于是，猫趁老虎外出觅食时，在森林里四处招摇，号称自己是兽
王。令猫得意的是，自己的身后也有了一些追随者：松鼠、鹳、果子狸、土拨鼠。猫率领
着这些小动物，到处游逛，吆五喝六，发号施令，俨然成了兽中之王。突然，有一只狼扑
向了猫，吓得猫弓起腰，毛发尽竖，只会“喵喵”乱叫；此时，老虎咆啸一声冲了过来，
狼夹着尾巴，灰溜溜地逃走了。老虎拍拍猫的头说：“小样，你看你脑袋上有‘王’字吗？
猫就是猫，不是声称自己是老虎就会成为老虎的。我们从前都是猫，但后来我们经过一代
又一代的拼搏，才成了百兽之王。”
这则寓言告诉我们，任何一件事情都是做出来而不是喊出来的，振兴民族经济不是喊几
句口号就能实现的。由此，我联想到了当年荣华鸡叫板肯德基的故事。
“肯德鸡开到哪，我就开到哪”
肯德基是美国著名的快餐连锁企业。该企业于 1987 年在中国建立首家西式快餐厅。此
后，肯德基在中国的发展速度一直很快，尤其是从 1996~2000 年，4 年时间增加了 300 家餐
厅。
进入中国饮食市场的肯德基及另一家知名快餐连锁企业麦当劳，以其鲜明的特色，优美、
简洁的环境，按标准化制作的食品，热情、周到的服务，吸引了大批国人，尤其是青少年
前来就餐，每一个新开业的快餐厅都可以用宾客盈门来描述。它们这种全新的业态形式以
及所获得的丰厚利润，大大刺激了中国传统的饮食业。一些国内的餐饮企业纷纷搞起快餐
连锁，欲与其一较短长，上海的“荣华鸡”即是其中之一。
在肯德基于 20 世纪 90年代初进入上海以后，上海的新亚集团搞了一个“荣华鸡”跟它
对抗。说做鸡嘛，中国人从来就会做，用不着你美国人来教我们怎么做鸡。荣华鸡的老总
口袋里揣了一个怀表，到肯德基去排队买鸡，看他们怎么炸。看他们放进去以后，到 15 秒
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第 2 章没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002
往左边翻了一下，到第 24 秒往右边翻了一下，最后再翻过来一下；就这么掐着秒表，看它
的油炸时间，估计它的油温。老总回来后，自己配制了几种调料，做了油炸鸡，当时是荣
华鸡的一个产品：上面一个鸡腿，有国人比较喜欢吃的罗宋汤，还有一个上海人最喜欢吃
的咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。从口味来说，绝对适合中国人的口味，价格也比肯德基要便
宜。
这样，上海荣华鸡快餐公司便于 1991 年 12 月 28 日成立了。刚成立的两年内，公司最
高日营业额 11。9 万元，月平均营业额达 150 万元，两年累计营业额达 1500 万元，职工两
年内发展到近300 人，收到表扬信 8。5 万封，堪称“中国第一餐”。
荣华鸡快餐坚持“弘扬国货，大力发展祖国烹饪文化，与美国肯德基家乡鸡进行友好竞
争，逐步提高发展自己”为目的，并以“规模经营、科学管理、立足本市，面向全国，走
向世界”为宗旨。荣华鸡在上海、全国乃至世界声誉日隆，有口皆碑。当时，有 19 个新闻
单位、43 篇文章高度赞扬了荣华鸡敢于竞争、勇于开拓的精神面貌。北京、天津、深圳等
24 个省市地区纷纷向荣华鸡发出邀请，欢迎“荣华鸡”落户他乡。新加坡、捷克等外商也
要求“荣华鸡”飞出国门，把中华民族的烹饪文化在异国他乡开花结果。1994 年，荣华鸡
在北京开了第一家分店，并声称：“肯德基开到哪，我就开到哪！”
荣华鸡败走麦城
当荣华鸡扬起挑战“肯德鸡”大旗之时，一时间门庭若市，效益最好的黄浦店，一年就
有 300 多万的利润。北到黑龙江，南到江西，都有红底白字“荣华鸡”的分店。在一些地
段，荣华鸡的生意的确超过了洋鸡，让中式快餐着实扬眉吐气了一番。可是，随着时光的
慢慢推移，“荣华鸡”在与肯德基的较量中逐渐落入下风，到了2000年，随着“荣华鸡”
快餐店从北京安定门撤出，“荣华鸡”为期 6 年的闯荡京城的生涯，划上了一个不太圆满
的句号，在与肯德基的大战中落荒而逃。
相反，与荣华鸡宣布撤出北京形成显明对比的是，2000 年当年，肯德基在中国的 23 个
新的城市里就新增开了 85 家连锁店，并在北京正式宣布当年其在中国的连锁店第一次突破
400 家。雄心勃勃的肯德基在中国发展的速度甚至超过了实力雄厚的麦当劳。正是这样，肯
德基在全球每年有超过一半的利润来自中国。《亚洲周刊》2000 年 4 月刊登了世界著名调
研公司 AC 尼尔森公司在中国 30 个城市所做的一份调查，在“顾客最常惠顾”的国际品牌
中，肯德基排名第一，超过了可口可乐等品牌。有统计显示，２００１年，它在中国大陆
的营业额接近40 亿元人民币，而它在全球的营业额更是惊人地达到了 220 亿美元，居世界
餐饮业之首。
在竞争越来越激烈的国内餐饮市场，想和洋快餐一较短长的中国餐饮企业何止“荣华
鸡”？继“荣华鸡”之后，又有红高粱叫板麦当劳，并一鼓作气10 个月便红遍全国；接着
便是“马兰拉面一拉一大片”的壮举。可以说，自洋快餐进入国门后，中式快餐与洋快餐
的较量就从未停止过，但总体说来，中式快餐始终没能对洋快餐的市场份额形成有效的冲
击。
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中国作为一个泱泱的烹饪大国，有着几千年美食文化的传统；而且中式快餐能为当地百
姓提供更符合大多数消费者饮食习惯的食品和服务，本应该在市场竞争中占据上风，可十
几年下来，洋快餐稳扎稳打，占据了快餐业越来越多的市场份额。为什么在快餐的打拼中，
我们却屡屡以失败告终呢？
按照常规思维，快餐的三大要素不外乎方便、美味和便宜的价格。我认为，在这三点上，
荣华鸡以及其他国产的以鸡为原料的食品并不逊于洋快餐，但为什么在实际竞争中“土鸡”
干不过“洋鸡”呢？
依我看来，汉堡、炸鸡虽未必是“垃圾食品”，但味道也不过稀松平常，尚不足与我博
大精深的中华美食相提并论；从价格上来说，荣华鸡比肯德基要便宜；而方便呢？如果仅
考虑吃饱而不考虑其他因素，也没什么太大的差别。那么，肯德基、麦当劳到底施了什么
魔法，让我们这些对其食物本身并不看好的中国人隔三差五地进去坐坐？
在分析荣华鸡在与肯德基大战中败走麦城的原因时，曾有各种各样的说法，但我认为，
包括荣华鸡在内的中式快餐与洋快餐较量落于下风的根本原因，在于细节。
先让我们看一看作为荣华鸡上属机构的新亚集团的说法。
荣华鸡失败以后，创立荣华鸡的新亚集团的领导层对经营方式、竞争优势进行了一番反
思。他们发现，说到竞争优势，产品只是一个表面现象，在产品背后有很多深层的管理方
面的东西。
上海新亚集团是上海旅馆业、餐饮业中最大的集团。集团内的国家级的厨师大概有几百
名；要说产品开发能力，吃的口味，肯德基绝对比不过它，但是存在的问题在哪里？问题
在于这些名师。这些名厨都是手工化操作，教徒弟没办法标准化。一个厨师如果昨天晚上
多喝了一口酒，今天的口味可能不一样；今天早晨如果多吃了一点咸菜，与昨天的口感又
不一样。所以，每天烧出来的口味是不一样的；教出来的徒弟也不一样。因而，食品就没
办法根据标准进行批量化生产。
集团的领导层总结认为，肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度。肯
德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套
严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭
配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、
烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃
至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评
估等等上百道工序都有严格的规定。比如肯德基规定它的鸡只能养到七星期，一定要杀，
到第八星期虽然肉长得最多，但肉的质量就太老。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐，恐
怕就没有考虑到，或者既便考虑过也没有细致到这种份上。这正是荣华鸡在与肯德鸡的较
量中败走麦城的原因。
说到底，我们不能简单地从产品质量和结构来看竞争优势。竞争优势归根结底是管理的
优势，而管理的优势则是通过细节来体现出来的。肯德基就有这种把细节融入其中的标准
化的东西。
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肯德基的冠军计划
肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，该计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之
一。其内容为：
C Cleanliness 保持美观整洁的餐厅；
H Hospitality 提供真诚友善的接待；
A Accuracy确保准确无误的供应；
M Maintenance 维持优良的设备；
P ProductQuality 坚持高质稳定的产品；
S Speed 注意快速迅捷的服务。
“冠军计划”有非常详尽、可操作性极强的细节，保证了肯德基在世界各地每一处餐厅
都能严格执行统一规范的操作，从而保证了它的服务质量。肯德基这种对细节的重视程度
就是企业基础管理技术高低最务实的反映，也是中式快餐与洋快餐的差别所在。
传统餐饮与现代快餐有着本质的不同。比较起来，传统餐饮是作坊式、以手工加工为主
的单店形式，管理上凭借经验；而现代文明赋予现代快餐的定义是工厂化、规模化、标准
化、依托现代化管理的连锁体系。比如，中国的食品无论是小吃、菜系还是快餐，都有着
悠久的历史。单说快餐吧，我们的饺子、馅饼、面条、包子等等，哪个没有几百年的历史？
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