与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。
针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。
品牌商在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间自然要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。而更多企业进行的却往往是相反的操作。
为了扩大销售和引进竞争机制，很多企业喜欢在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过它们之间的竞争来拓展市场，保持销售额的上扬。而娃哈哈的策略却是选择一家进行授权经销，公司委派人员无偿地帮助其开展销售，并保证没有外来货物冲击到本区域，而经销商则必须向娃哈哈预付货款，不折不扣地实施总部下达的各种促销政策和活动，努力完成年初既定的销售任务。
经销商的利益从来是被摆在非常重要的地位上的。对那些有可能伤害其利益的分销行为，宗均认为不可为。很多企业在做分销时，往往考虑自己的利润，只要把货卖到经销商手上，就算是大功告成了，而娃哈哈的思路则是倒过来替经销商考虑其利润的空间。
2001年上半年，有一则分销案例颇可借鉴。一家台湾的饮料巨鳄在国内市场大力推广冰红茶，其广告和促销均十分强大，市场被迅速轰开，“冰红茶”的消费概念得以确立，很快出现了各地经销商纷纷抢货的现象。就在这时，该公司立即推出了搭货政策，凡进冰红茶必须搭售一定比例的方便面，没多久，市场就出现逆滞，而竞争对手——包括娃哈哈——则利用其先期打开的市场空隙，迅速抢入，台湾品牌原来的分销优势顿时减弱许多。点评此案，可见生产商注意保护经销商利益，从而战略性地控制市场是何等重要。
五、渠道控制操作工具
对分销商控制的实际办法主要有以下几种：
1．品牌——制造商的独有资本
在产品进入同质化的时代里，竞争十分激烈。区别产品的惟一特征就是品牌。。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会做到今天的规模。有一些品牌就像麦当劳、百事可乐，已经脱离产品而存在，变成了人们生活的文化与价值观部分。
从渠道管理的角度来看，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为分销商也要树立自己的品牌，但是分销商的品牌只能是在渠道中起作用，对消费者的作用较小。分销商的品牌往往是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有厂家的支持，分销商的品牌价值就会大打折扣。
对于分销商来讲，一个优秀品牌的产品意味着利润、销量、形象，但是更意味着销售效率的提高。一般而言，畅销的产品所需要分销商的市场推广的力度比较小，所以分销商的销售成本比较低，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回利润，同时因为销售速度比较快，提高了分销商资金的周转速度。
所以，企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给分销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而掌控销售渠道。
2．战略目标——制造商的凝聚力
每一个企业都必须有自己的战略目标，在行业中确立自己的优势与地位。这是每个企业领导人所必须考虑的事。企业若没有一个长远计划与目标，就难以在竞争中保持优势，从而最终会影响企业的发展。一个没有长期战略的企业是没有灵魂的企业，是不会长久赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的分销商素质普遍偏低，没有自己的长远规划是很正常的，但是对于生产商来讲一定要有自己的长远规划。因为分销商都会考虑自己上游企业的发展情况，市场机会是有限的，对甲公司产品的经销，很可能意味着放弃了乙公司同类产品的经销。
基于分销商的这个考虑，企业一方面要用自己在市场上的地位与实绩来证明自己的优秀，另一方面要不断把自己的长远规划和美好前景向分销商阐述，也使他们对未来有一定的“憧憬”。一旦分销商认可了公司的理念、企业的发展战略，认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，分销商也不会计较。
具体的做法如下：
●直接让企业的高层和分销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让分销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。
●定期刊登企业领导讲话及各地市场状况。最好是开办分销商专栏，让分销商的意见和建议成为刊物的一部分。并定期把刊物发到分销商的手中。
● 企业定期召开分销商会议，在会上对业绩好的分销商进行表扬和激励。公司的各项
政策的出台，事先要召开分销商的讨论会议。这样使分销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。
3．厂家服务——制造商的优势
一般而言分销商与企业相比管理能力较弱，分销商的人员素质也要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人
员和市场推广人员，分销商则可能是亲戚或朋友居多。很多分销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。
分销商的这种想法为企业提供了契机，企业可以通过对分销商的培训与咨询来达到管理与控制分销商的目的。企业对分销商的服务包括帮助分销商销售、提高销售效率、降低销售成本、增加销售利润。也就是说销售代表给分销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决分销商目前的赢利问题；也能解决他长远的赢利问题。这样销售代表把精力都放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据分销商的需求开展不同的培训课程，对分销商的业务人员、管理人员进行培训。这样一方面可以使销售代表的能力得到提高，提高分销商人员的专业性，另一方面可以促进分销商之间的知识交流，提高分销商的整体水平。厂家与分销商在这种关系下，合作都会很愉快，最终达成双方共赢，谋求企业的长远发展。
4．利益——制造商的法宝
每一个分销商都是要以——定的利益作为保障，尤其是短的利益。因此作为厂家必须给中间商一定的利益空间。所以激励分销商也是一种控制方式。但在激励的力度上，必须要保持合适的“度”。作为企业必须认识到，如果分销商不合作，损失了合作的利润，也会使他的整体利润降低，而其固定费用没有降低多少，这也就会涉及一个成本核算问题，风险较大，分销商一般情况下是不会冒此风险的。所以如果企业能够把握住这一点，对分销商的控制在心理上就占了一定的优势。
那么什么时候分销商的风险才小呢？如果企业给分销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对分销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住分销商。所以对分销商不仅在服务方面，还要在利益上掌控，要给分销商足够的利益。换句话说，企业给分销商的利润要大于分销商的纯利。只有这个时候，才会让分销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了分销商。
具体办法有下面五种：
第一，增加产品的品牌优势。
第二，增加自己产品的销售量，降低分销商其他产品的销量。
第三，经常举行促销活动，以增加产品销量。
第四，降低分销商其他产品的单位利润。
第五，增大自己的返利和折扣，使自己给分销商的单位利润加大。
一般来讲，多级渠道结构中价格实行级差价格体系。换言之，在销售网络内部实行级差价格体系，构建级差利润分配结构，使每一层次、每一环节的经销商都能通过销售产品取得相应的利润。
所谓级差价格体系，是指在将销售网络内的经销商分为总经销商、二级批发商、三级零售商的基础上，由制造商销售网络管理者制定的包括总经销价、出厂价、批发价、团体批发价和零售价在内的综合价格体系。在实际操作中应注意以下三点：①为保障总经销商的利润，厂家应要求总经销商在各地按出厂价出货，总经销商的利润应包含在出厂价当中；厂家在各种场合，可以公布出厂价，而对总经销价格严格保密。②为保障二级批发商的利润，总经销商对外应实行四种价格，即对二级批发商执行出厂价，对零售商场执行批发价，对团体消费者实行团体批发价（高于正常对商业单位的批发价），对个人消费者实行零售价。这样做的目的在于使二级批发商可以按相同的价格销售给商场、团体和消费者，并以确保应得利润水平为前提。⑧为保障零售商场的利润，总经销商和二级批发商在对团体消费者和个人
消费者销售时，要严格按照团体批发价和零售价销售，确保零售商场在相同的价格水平销售也有利可图。
5．销售终端——制造商的面子
商家控制终端，是要让零售商认可制造商，而不是经销商。具体而言对终端控制的手段主要有以下几种操作工具。
（1）做好零售商资料收集和管理。
制作零售店网点分布图，建立零售店、主要零售店员工、竞争对手、分销商以及厂家基本情况档案。这些档案资料需要经常更新，以保证基础资料的准确性和完整性。
（2）对终端人员的控制。
零售店的员工在销售中的作用是最大的。对店员的培训可以增加其对企业的认同，增加对产品的认同，有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。
（3）把促销活动落实到终端。
企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，使终端在企业促销过程中能够获益。这样才能增强企业与终端的感情，增强企业对终端的影响力。
（4）建立稳定的零售店会员体系。
有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。
例三 中石化、中石油的终端争夺战
终端抢占，是中国石油行业演出的一幕幕好戏。国内两大石油巨头——中国石油化工集团公司（简称“中石化”）和中国石油天然气集团公司（简称“中石油”）全力并购，又有国际油商的暗中“整合”，使加油站这个以前并不重要的市场销售终端，在人关前身价倍增。
中石化和中石油占有国内石油市场的绝大部分份额：原油方面，中石化占22％，中石油占67％；成品油方面，中石化占31％，中石油占。12％。当前，中石化在南方占有19个省份成品油84％的批发市场和65％的零售市场。相比之下，中石化在终端市场方面的优势体现得更为明显。到2000年底，中石化加油站将增至2万多个。
中国石化总公司对外宣称，该公司计划在2000……2003年期间，投资313亿元，用于扩大公司石油产品的零售业务。其中的251亿元将用于购买现有加油站，以及在中国主要城市和高速公路沿线修建新的加油站。另外62亿元的资金将用来从地方政府手中购买石油存储和运输设施，或用于建造新的设施。中国石化总公司希望通过增加投资，到2003年将其占整个中国石油产品零售市场的份额由1999年的40％提高到2003年的70％。2000年中石化的目标锁定在新增加油站8000个，到年底，实际新增加了9000个加油站，另外还有5000个特许经营加油站公司。
在天津，中石化拿出6亿元投资来支持天津公司拓展石油零售市场，半年的时间里，该公司就一举收购加盟了352个社会加油站。
再以北京为例。发展特许经营网点是北京石油集团2000年的工作重点，在扩大自有网点建设的同时，与社会加油站联手经营，是石油集团扩大“势力范围”的重要举措。加人特许经营的社会加油站要悬挂“中石化”的标志，并纳入北京石油集团的营销网络，实施规范化管理。北京石油集团依据其申报的年、季、月资源需求计划，统一配送货源。即使在油品资源紧缺时，连锁站申报的资源计划同样享受公司统一批发价，并保证计划兑现。连锁站还可与北京石油集团通过参股、租赁、承包等经营方式建立更紧密的合作关系。
尽管中石油在原油方面是国内的行业领袖，但在成品油销售方面却没有优势。为了改变目前在成品油终端市场落后于中石化的现状，并赶在国际石油来中国开店之前建立自己牢固的终端网络，中石油必须先和中石化较量一番。据中石油一位官员说，中石油拟在3年内占有北部和西部市场60％的份额。
正因为这样，急剧收购使价码上的标准被两大石油公司很弹性地予以处理。许多地方的加油站价格一路上扬，分别增值40％—100％不等。在深圳，有一家加油站竟然卖到5000万元之巨，令油商们高喊“厉害”。据业内人士估算，这些成本的收回少说也得10年8年，而1年后的市场是什么样子，谁也不敢说。
六、渠道管理规