0法则”。
维克多·帕累托是20世纪初意大利的经济学家、社会学家，他研究意大利的土地所有制。他发现80％的土地都被少于20％的人所有。他又研究了其他一些人们拥有的东西（包括钱），结果发现了类似的情况：所有被测项目的80％以上部分总是被20％甚至更少的人所有。
这个法则已被经济学家普遍接受，并且他们大部分人都同意以下看法：如果把全世界的财产平均分给每个人，最后80％的财产还是会被20％的人所有，这只是个时间问题（并且时间不长）。
本书不是关于经济学的；但是涉及到时间管理和工作效率的提高这些问题，这个原则同样被证明是正确的。
你是个销售人员吗？公司超过80％的销售额通常是由不到20％的销售人员获得的。你是个经理人吗？你要处理的问题有80％可能是由你手下20％的人造成的，但是去处理这些问题却需要你花费和所有人相处时间的80％。
你是个义工吗？如果是，你可能知道80％以上的工作是由不到20％的人来完成的。
你在工作中要和许多人一起合作吗？是不是至少80％的效益都来自于20％的人？谁是这些能带来效益的人？认出他们，这样你就已经做出了主次决定！
看看你的项目和活动清单。大约20％的重要项目能带来你整个工作成果的80％。并且在很多情况下，你工作的头20％时间会带来你所有效益的80％。80…20法则所揭示出来最令人惊讶的事实在于反面：如果20％的活动能带来80％的收益，那剩下80％的活动加起来也只带来20％的收益。多么浪费时间和精力啊！
当我们谈到这一点时，最常见、最大的成功障碍就是完美主义。最后10％是否真的值得？在有些情况下是值得的，但不是经常如此。时间管理专家艾力克·马肯基这样写到：“我训练自己做更多的事情，而不是把真正重要的事情做好。”
做事是我们人生竞技的名称。你做的事情越多，你的工作效率就越高。但是我们有些人却总想着怎样把少数“真正重要的”事情做得更好一点。你必须学会反问自己：是不是已经做得够好了？是不是真的有必要再在这个项目上花费更多的时间和精力？如果把我的时间和精力放到其他地方是不是会更好？
什么活动能给你带来最大的“时间投资回报率”？当你把这些确定以后，你就可以把精力专注在上面以获得最大效益。
大部分人承认80…20法则是正确的，但却不清楚这个法则的真正意义。这个法则只是说一个人（或一个项目）能获得或带来4倍的效益吗？不，这个估计还过于保守。
假设五个人坐在一张桌子上吃一块切成五等份的馅饼。如果按照80…20法则来分配的话，其中一个人最后会得到五块中的四块，而另外四个人则只能得到剩下的那一块。第一个人所得的利益是剩下四人中每个人所得的十六倍。那四个人中每人只得到了5％，而第五个人却得到了80％！
记住：要用80…20法则来管理你的主次任务时，提醒自己清单上全部活动的20％会产生80％的结果和收益。你要总是问自己：“哪些活动是那20％呢？”
原则三：保龄球法则（“间隙”时间）
把你的一天想象成一个盒子。每个大项目/任务/要事都是一个个保龄球，又大又重，占用大量的空间。箱子里再也放不下一个多余的保龄球了……但是在球与球之间的小空档里还可以散落地放下许多弹珠。你确实没法再承担额外的重大责任了……但是你可以通过利用“间隙”时间完成所有微小、烦人而又重要的任务。
找出每天从你生活中溜走的一个个小机会，你的生活可以变得更加充实、让自己满意。这些机会无声无息、不易察觉，所以如果你不够警觉，它们八成会悄悄地从你身边溜走。这些微不足道的分分秒秒就叫作“间隙”时间。
你是否有过这样的经历：给别人打个电话，却马上被告知请不要挂断，稍侯一会儿？原本定于10：00开始的会议拖到10：15还开不成？一项大的活动做到午饭前才刚刚完成？为了赴约在大厅或候客室里等上半天？
这些5分钟或10分钟看起来毫不起眼，但是累积起来却可以形成一股强大的行动力。你每天会有多少间隙时间？10分钟？20？30？如果你每天浪费30分钟，那么一年下来你就会浪费15。8天（八小时/天）！！那就是三周工作时间！如果每年你有更多两周的工作时间，并且不会影响你的假期和正常的工作时间，你是不是会感觉对生活更有掌控权？这是不是可以增加你对自己所在单位的价值？
要重新获得对间隙时间的掌控权，你必须做好计划，并且随时准备抓住这些时间。
制定行动计划的最佳时间是…现在！哪些小活动是没有特定期限、可以归入间隙时间的？以下是一些建议：
·回电话。
·在打印好的信件上签字，准备邮寄。
·在桌面上放一个读书夹，久久书。
·清理书桌，把东西物归原处。
·审视你的每日活动清单，如有必要，重新确定主次。
·更新你的等待清单和下一步行动计划。
·浏览信件。
·写一个小便条或备忘录。
·放松！深呼吸！
问题是许多人都在浪费时间，时间没了时又感觉愧疚。要有意识地去做这些事（包括放松），这样这些时间就不会被浪费掉了。要有计划！
充分利用小段时间是否值得？记住：小事情随着时间的累积也能带来大变化！
要点小结
·记住细微边界法则：小改变，随着时间的推移，成就了大变化！
·把80…20法则运用于你的人员和项目管理：关注重要的少数，而非无关紧要的多数，并且学会区分它们。
·或许你没法在生活中加入大项目了，但是你可以利用间隙时间做一些小项目。
·一旦出现了间隙时间，就有小项目可以马上做。
·五分钟额外时间，每天三次，加起来就等于每年多出了两周额外的工作时间。
把组织原则运用于生活
什么是细微边界法则？在本章结束后你是否写下了一些关于细微边界的想法？一定要写至少五条。
具体来说，你怎样把80…20法则运用于生活，从而提高工作效率，取得更多成果？哪些活动属于那20％？哪些项目占用了你太多时间而回报又太少？
写下你通常会有的三类间隙时间。你现在计划怎么利用这每一类时间？
从前三个问题中筛选出主次，制定行动计划并运用于实际工作。
列出30天行动计划，30天后重新审视自己的进展，修正计划。
我关于组织原则的细微边界想法：第三章：有目标地计划
“长期计划不涉及未来的决策，而涉及当前决策的未来。”
皮特·德鲁克
在开始每天计划之前，你必须看到大方向。如果不知道自己最终的目标是什么，那么你就不可能形成一个可行计划，也不能合理、准确地确立主次任务。许多人努力过，但是都没有取得好结果，这就是证明。大方向对于确立你的主次任务至关重要。
测评：检查你的目标导向
在以下各项后面圈出你的答案。
同意不确定不同意
1．我所在单位有其工作宗旨。321
2．我知道自己所在单位的工作宗旨。321
3．我同意那个工作宗旨。321
4．我有个人宗旨来指导决策。321
5．我对自己的工作有具体的书面目标。321
6．我对自己的职业有具体的书面目标。321
8．我的工作、职业和个人目标相互兼容。321
9．如果今天遇到困难，我知道可以找谁帮忙。321
解释：
≥22：你知道自己走向何方，并且你正在朝着目标前进！
21…14：再加把劲就可以了。
≤14：你需要找出对你来说什么是重要的，并且要学会设立目标。
宗旨：最初也是最后的步骤
假如你今天走到老板面前问他：“我们在这做什么？”或者“我们今天开门做生意是为什么？”——你猜接下来会怎样？你的老板会面带微笑、非常清楚地给你解释答案吗？或者他会呈现出疑惑的表情暗示你：“你不是大脑有问题吧？”
或许你应该知道你的老板会是什么反应。但你自己知道所提问题的答案吗？大部分人和大部分单位都不知道。也正因此，很多单位一直漂浮在困惑的海洋里没有方向。在很多情况下，这个问题已经不是小笑话而是非常重要的。
确定生活的终极意义、目的对于个人和公司的生存来说就像空气、食物和水对于生命的存活一样必要。所以，宗旨是每个人和每个单位都必须要有的，因为它是我们存在的理由。
一旦我们知道、理解、接受了存在的理由，并把它广为传播，那么事情的发展就会迥然不同了。没有了它，我们会浪费大量的时间和精力；并且一个不停兜子的组织是不可能长期存在下去的。
宗旨要满足三个要求，不管是个人还是单位都是如此。宗旨必须要：
·与众不同。这要是你的，而不是任何其他人的。
·鼓舞人心。应该要刺激你行动。
·有动力。要能激发你的灵感，让你奋发。
宗旨简单扼要但是具体明了，清楚地明确了组织的主要目的，并且这些目的在所有员工心目中永远都是最重要的。
例子：强生
强生服务宗旨中有一段是这样的：
我们的#1承诺给予依赖我们产品的医生、护士、病人和家庭。
工作宗旨不仅能在繁荣昌盛时提供指导，也能在危机到来时指明方向。当有一批强生生产的泰诺药物被人盗用并被污染后，它的宗旨变得至关重要。在这次危机中，它马上给人们的行动提供了建议。当这些被污染的药瓶被发现后，公司所做的第一件事就是召回货架上的所有产品。
一次大胆的举动？是的。代价昂贵？毋庸置疑。但考虑到工作宗旨所包含的承诺，这是公司唯一可行的做法。对于制药公司来说，没有什么比公众的信任更为重要的了，强生的工作宗旨也正反映了这一事实。如今，在每项关于这个产品的公众信任度调查中，强生都仍然排在榜首。强生摆脱了危机，并且之后获得了比以往任何时候都更高的信任度，而换做别的公司，这样的危机可能是致命的。
顺便提一下，你猜召回所有泰诺产品的决定是谁做的？首席执行官？董事会主席？实际上，最先知道问题的碰巧是个相对低级别的执行人员，是他要求召回产品的。只有清晰、明确的宗旨能提供给员工这样的自信，也正因此，决策能在那个级别迅速做出。
罗克赫斯特大学继续教育中心（国家讲习班）
在全国众多公共讲习班提供商中，国家讲习班的确是独树一帜，因为它的目标简洁明了。
高品质学习超合理价格
这就是他们的宗旨。当然，这只是笼统概念，还需要许多解释与之相配。但是你看完这个宗旨后，就会非常清楚里面讲的是什么，为什么。
看这个宗旨的前半部分：“高品质学习”。这是什么意思呢？一个组织在做每个决定………关于项目、资料内容、课程的决定时都受目标驱动。开办新的讲习班？更改课程内容？在讲习班出售新资料？更换讲习班的领导？这些其实都归结为一个问题：“这会给人们提供一次高品质学习经历吗？”
再想想“超合理价格”。这个行业里的公司如果不考虑这方面的因素是不会长久存活的。在做每个决定时都要首先考虑以下问题：“这能保证我们的产品价格合理吗？”
宗旨的这两个部分必须同时作用。国家讲习班或许可以提供世界上最棒的教育体验，但如果谁也付不起它所要的价，那么最终对谁也无益。另一方面，价格或许降到了极低，出不多的钱就可以参加一个全天的讲习班，并且参加人数多到只有新奥尔良超级大厦那么大的地方才够容纳所有人，然而，如果项目太差，那么同样谁也无法从中受益，谁也不会下次再来了。宗旨中的每个因素都不能单独作用，必须是完整的。
简洁，有力，直接！这就是宗旨的要求。
在休利特派克德麦克明威尔俄勒冈工厂（一家生产心脏病医疗器材的工厂），到访顾客会喝到他们提供的咖啡，而且咖啡杯侧面印着公司的宗旨。这样就能不断向人们提示这个分支机构的生存宗旨：
“本心脏病医疗器材单位（CBU）的目标是成为全球心脏病诊断和人工呼吸类产品的领军供应商。
“CBU既能满足顾客需要又能赢得市场份额，我们因为拥有大量盈利产品所以总体价格低廉。我们的产品质量可靠、服务一流，真正做到物有所值。”
CBU的员工对其工作宗旨所起的作用都抱有极大热情。这个宗旨仅极大提高了产品质量，增加了产品数量，并且也对公司的销售额增长起了很大的促进作用。
非盈利机构情况又如何？宗旨在这些机构里又如何起作用呢？以下是两个例子。
加利福尼亚阿拉米达海军空军物资补给站宗旨：
“我们为全国提供资源。我们为国防事业提供及时的维修、工程和后勤服务。
我们的目标是帮助顾客，不断提高产品和服务质量，以最低价换取最高质量。”
这个宗旨包含了很多盈利部门常用的字眼！顾客。产品和服务。高质量。最低价。每项表达都清楚清楚明了，通俗易懂。每个员工都随身佩带一块塑料薄板，上面刻有他们的工作宗旨，背面还对包含的词组做了定义。
英国哥伦比亚乔治王子公立学校的宗旨：
我们为公共社区提供资源。我们为全国儿童提供教育。我们的目标是提供高水准教育和服务，同时满足个人需求，对资助学校的纳税人负责。”
以上所列举的每个宗旨都反映了清晰、具体的目标定位，这个目标指导着计划、决策和活动；并且这个目标对组织里每个员工公布。这类沟通能给各个层面提供动力，推动员工全心投入。
宗旨本身�