④合理的合并或分类以减少遭挑战者攻击的可能性。
⑤确定攻击性的销售量折扣或以销售渠道总销售量为根据的折扣，以抑制新供应者的尝试。
⑥对本公司产品实施有吸引力的售后服务支持，优先占领那些放弃向个人和团体售后服务投资的销售渠道。
⑦愿意向专用商标销售商提供商品，以便先于挑战者占领这部分市场的入口。
⑧鼓励填充销售渠道而不威胁公司的好竞争者。
C。提高买主的转换成本。公司可以通过提高买主的转换成本来提高障碍。
防御战略中的某些常见方法包括：
①免费或低成本训练买主使用和维护公司的产品，或提供记录保管之类的专门服务程序，这种程序只适用于从公司买去的产品。约翰逊·曼维尔已经利用买主训练有效地提高了屋顶材料承包商购买屋顶材料的转换成本。
②与买主共同参与产品开发，或对买主提供应用工程辅导，以有助于将公司产品结合到买主的产品或加工过程中去。
③利用可以直接订货或咨询的专用计算机终端或在公司计算机中储存买主资料的方法与买主建立联系。
④在买主所在地区拥有一定数量的库存机器设备。例如，车用油的主要供应者在车库或修理间附近拥有大量贮存的油罐。
D。提高进行试验的成本。如果挑战者为了让买主试用其产品需要花费高代价，那么它就碰到了值得考虑的障碍。提高这种障碍要求公司了解那些首先被买走的产品种类，以及最可能成为挑战者产品早期试验者和购买者的买主类型。
封锁竞争者这些试验途径的步骤包括：
①有选择地降低最可能被首先买走产品系列中某些产品的价格。
②高水平地向最易于试验使用新产品的买主赠用或分发样品。
③对增加买主购买量的交易打折扣，延长订货之间的间隔或延长合同期限。所有这些都阻止挑战者对订货渠道的接近。
④宣布或泄露不利于新产品推广的消息或推迟买主购买新产品的价格变化消息。
E。防御性地增加规模经济。如果规模经济增长，障碍也会提高。在广告和技术开发的领域增加规模经济往往是可能的，因为这些领域的规模门槛是由竞争决定的。例如，通过加快技术开发投资速度，进而提高产品开发速度，公司可以增加挑战者必须拥有的技术开发投资，而这些投资要分摊在挑战者相对小的销售量上。在最小规模由竞争性开销水平决定而不是由技术决定的领域，公司可以最有效地增加规模经济。这通常意味着公司在别具一格方面拥有一种成本优势的地方采用别具一格的竞争战略。
通常以多种方式防御性地增加规模门槛：
①增加广告经费。
②增加加快技术变化速度的经费。
③缩短某些产品型号的寿命周期，这些型号的产品需要固定或准固定的开发成本。
④增加销售力量或扩大服务范围。
F。防御性地增加资本需求。如果公司能提高对手与自己竞争所必须使用的资本量，挑战者就可能受到抑制。由于许多防御战术通过增加开业成本来提高
挑战者的资本需求，所以，许多防御措施对资本需求有特殊影响：
①增加提供给交易者或买主的资金量。
②增加授权范围或放宽收益政策。
③减少产品发送时间或节约配件，这意味着订货或对多余生产能力的需求增加。
G。排斥其他可选择的技术。如果公司能排斥挑战者可能采用的其它技术，那么就堵死了这条进攻路线。某些排斥其他技术的战术是：
①获得产品或加工方面其他可行技术的专利，施乐在复印机行业发展早期就曾卓有成效的这样干过。
②通过购买许可证、开办采用其它可选择技术的实验性工厂、与有其他可选择技术专家的公司结成联盟或实际生产采用一种其他技术的产品等方式来保
持参与其他可选择技术的开发。所有这些战术都使挑战者知道，如果需要公司也可以采用其他技术。
③发放许可证给好竞争者或对其进行鼓励，使其采用其他可选择的技术。
④通过显示某种迹象来造成对其它技术的不信任。
H。在保护专有技术诀窍上投资。如果公司能够保护自己在产品、加工或价值链其他环节中的专有技术诀窍，就可以提高障碍。在限制专有技术诀窍的扩
散方面，公司往往没有系统的措施。这类措施的一些基本方面包括：①严格限制接近有关机构和职员。
②伪装或调整自己的生产设备。
③纵向一体化到关键组件，以避免技术诀窍传播到供给者手里。
④人力资源政策应使人员流动最少并防止泄密。
⑤进攻性地获取发明专利。
⑥对所有侵权者提起诉讼。尽管诉讼成功的可能性是低的，但诉讼可能推迟挑战者的投资，直到争执解决为止。
I。束缚供给者。如果公司能够排斥或限制挑战者接近原材料、劳动力和其他投入品的最好来源，也会提高障碍。这方面的某些典型战术如下：
①与最好的供应者签订排它性合同。
②后向一体化或部分乃至全部占有供给者，以排斥其他供给来源。
③收购关键产地（矿山、森林、土地等）的需求余额，以免被竞争者抢先占有。
④签订长期购买合同以束缚供给者的生产能力。据报道，可口可乐在寻找高产谷物糖浆（一种糖的廉价替代品）货源时，就奉行了这种战略。
J。提高竞争者的投入品成本。如果公司能提高挑战者的相对投入成本，那么障碍也会提高。这样做的大部分机会是由竞争者（或潜在竞争者）的成本结
构差别造成的，因为这种差别使得特定投入品的价格变化对竞争者的影响比对公司的影响更大。这方面的一些常见战术如下：
①防止自己的供应者同时还为竞争者或潜在竞争者服务，提高这类供应者的成本以避免公司的某些规模经济通过这类供应者转移到竞争者手里。
②如果劳动力或原材料价格对竞争者来说代表了成本的更高比例，就哄抬这些投入品的价格。这种战术可能已经相当成功地被大啤酒公司用来对付那些
自动化程度较低的小啤酒公司了。
K。防御性地运用相互关系。公司可以通过利用竞争者无法抗衡的相互关系来降低自己的成本或扩大差别。同时，如果竞争者利用的相互关系是公司无法
抗衡的，那么它也对公司构成威胁，必须加以防范。防御分析或许表明，公司应当利用相互关系，包括经营某些新业务来加强自己的防御地位。
L。鼓励提高障碍的政府政策。在诸如产品或工厂安全、产品检验和污染控制等方面，政府政策可以成为主要的结构障碍。这类政策可以增加规模经济、增加需求以及其它潜在障碍。公司可以对自己防御地位有利的方式来调整政府
政策的性质。公司可以：
①鼓励严格遵守安全和污染标准。
②根据规章条款向竞争者的产品和活动提出质疑。
③支持广泛的产品检验要求。
④当碰到外国竞争者时，为贸易筹资和对自己有利的贸易政策而游说。
M。为提高障碍结盟或接受挑战者加盟。与其它公司结盟可以以上面描述过的许多方式来提高障碍，像排斥其它技术或填补产品缺口那样。同时，与可能的挑战者结盟可能是把威胁转变成机会的办法。
2。增加可预料的报复
第二类防御战术是采取增加报复威胁的行动，这种威胁要能为挑战者觉察。但报复威胁的关键不仅在于报复被觉察的可能性而且在于被预期的严厉程
度。适用于显示防御者报复潜在挑战者意图的战术有许多种。例如，道氏化学公司多年来一直在需求增长着的金属镁产业增加生产能力，这标志着它在为保
护自己的份额所作的努力。如果道氏公司不断限制自己的生产能力，可能已经把挑战者引来了。
可预料的报复威胁可以利用一些战术来增加，这类战术显示公司打算积极地保卫自己的地位、创造使公司的报复难以逃避的条件或者显示公司拥有实施报复的资源。公司的行为不断影响着潜在挑战者觉察到的报复威胁。公司的历
史，特别是其对过去挑战者的反应强烈地影响着公司在报复方面的声誉。公司必须谨慎地利用自己在实际或潜在竞争者心目中的形象。增加公司可觉察报复
威胁的某些最重要手段包括：
（1）显示防御意图。如果公司始终如一地显示其保护自己地位的意图，那么它就增加了可预料的报复威胁：
①由董事会宣布保护在本产业中市场份额的意图。
②发表共同声明，声称某一经营单位对公司具有重要性。
③宣布打算建立大于需求的足够生产能力。
这样的显示可以而且应当通过现存的所有传播渠道不走样地传播。例如，通过公开声明、贸易出版物、批发商和买主来传播，以产生最大的防御效果。
（2）显示初始障碍。多数有效提高结构障碍的战术都要求公司进行重要的投资。然而，有时公司可以借助显示市场信号或局部投资取得同样的效果。在
市场上显示有关计划实施措施或局部投资的信号，目的在于增加公司未来的可预料报复。例如，公司可能宣布或泄露有关新一代产品、商标战或新加工技术
的消息，以增加将要采取实际步骤的挑战者觉察到的风险。这样的市场信号显示可以使挑战者推迟未来的卷入，直到能获得足够信息来判断信号是否可靠时
为止。例如，IBM就相当频繁地宣布新一代产品的进展。
（3）确立封锁地位。通过在竞争者或潜在竞争者占据的其它产业或其他国家保持封锁或防御地位，公司可以为报复提供一根杠杆。竞争者可能在某些经
营单位获得自己现金流或利润的一个不成比例的大份额，如果公司在相应的领域处于封锁地位，那么这个地位就成了使公司的报复非常有效的基础。
封锁地位的价值建立在这样一条规律上，即在公司有小份额的产业或国家采取削价或其它报复战术比在公司的关键产业里采取这些措施代价低。封锁位比起直接报复来可能还是一种风险更小的报复形式，直接报复具有更强的无益升级和使报复效果泄漏从而损害好竞争者的倾向。
（4）竞争承诺。如果公司致力于较量，要求得到比竞争者开价更高的价格或其它条件（“我们的产品不能低价抛售”），那么它就能提高对手对报复的预期。公司作出这种姿态往往打消挑战者通过折价出售取得地位的企图，当公司
以公开方式一次或两次支持自己的主张时尤其如此。当然，在挑战者眼里，公司必须是有能力支持这类主张的。
（5）提高退出或丢失份额的代价。增加公司保持其市场份额的经济必要性（提高公司的收缩障碍）往往是显示报复严厉程度的方便办法：
①建立适当超前于需要的生产能力。
②签订固定量投入品的长期供货合同。
③扩大纵向一体化。
④投资建造专用设备。
⑤公开那些将增加退出固定成本的合同关系。
⑥加强与特定公司其他经营单位的相互联系，这类公司显示出要继续对产业承担整体上的合作义务。
增加丢掉份额或退出的代价无疑给公司带来了风险，即公司可能不得不真地付出这样的代价。因此，这种作法和其他许多有效的防御战术都为加强公司
地位的持久性而提高了成本或风险。
（6）积累报复资源。如果公司在需要有效报复的地方有资源，那么报复的威胁就增加。一些显示报复能力的方法是：
①保持多余现金储备或流动性（“战备金库”）。
②拥有新型产品或新一代产品的储备，虽然这些产品的存在已经被泄露出去。
（7）鼓励好的竞争者。好竞争者是防御挑战者的第一道防线，因而它在许多产业中增加报复的威胁。好竞争者也可能使进攻转到它自己那个方面。
（8）树立榜样。公司通过对可能并不是真正威胁的竞争者采取的行动以及对有威胁的挑战者的反应来影响自己的形象。防御的价值往往从针对无威胁挑战者采取的措施中获得，这种措施向真正的挑战者显示公司的反应是多么严厉。对一个挑战者的非常激烈的反应给其他挑战者送去了信息。
（9）建立防御联盟。与其他公司结盟可以影响上面描述过的许多因素，因此可能增加报复的威胁。例如，联盟可能提供单个公司自己没有的封锁地位或报复资源。
增加可觉察报复威胁的许多方法都迫使公司提高其风险水平。这些战术的确是由于提高了公司的风险才对竞争者有重要意义。因此，如果公司希望以这种方式改善其地位的持久性，它就必须准备投资。
3。减少进攻的诱因
第三类防御战术是减少进攻诱因而并非增加进攻成本的行动。广义地说，利润是挑战者向公司发起进攻的诱因。挑战者预期成功会带来的利润是公司自己利润目标的函数，也是潜在挑战者对未来市场条件所持假设的函数。
（1）降低利润目标。公司所赚利润是公司地位吸引力的非常明显的标志。因此，任何防御战略的基本方面都是决定可持续的现期价格水平和利润水平。
许多公司由于贪婪而招致进攻。公司可以有意作出放弃现期利润的选择，从而减少进攻的诱因。这也许意味着要降低价格、增大折扣等等。结构性进入（或
移动）障碍与报复威胁之间，以及这种障碍与公司利润率之间必须保持平衡。如果公司利润率很高，挑战者会企图越过同样高的障碍，或者准备好与强烈的
报复搏斗。例如，油田服务和药品业历史上的高利润率吸引了许多公司为进入这些产业而大量投资，尽管这里有高进入障碍和严阵以待的竞争者。具体地说，
例如宝洁公司进入了药品行业，而TRW则开始进入油田服务业。许多被高利润吸引的进入者忽视了对进入成本的认真考虑，并且往往低估这些成本。类似地，
周期性产业中暂时的高利润经常被误看成长期机会。因此，太贪婪的结果是当挑战者侵蚀公司的地位时开始实施秘密或公开的收获战略。
（2）驾驭竞争者的假设。挑战者对产业未来前景的假设可能导致它向公司进攻例如，如果挑战者确信本产业拥有爆炸性的增长潜力，它们就可能向公司进攻而不顾障碍的高度。如果公司不能可靠地使潜在竞争者放弃对产业�