取一下。”
“其他方面呢，伙食怎么样？”约翰继续问道。
“这里离匹兹堡近的很，给养补充很容易。”艾森豪威尔笑了：“一会你可以自己去体验一下，我们团的厨子在中国学了几招，手艺还不错。”
约翰被艾森豪威尔的话勾起了兴趣，这个年代中餐在美国没有后世那么流行，他已经很久没有尝到过“家乡味”了。虽然15团驻扎地在天津，做菜口味肯定和他前世老家不太一样，但他还是有兴趣去尝一尝。
约翰今天的午餐是在15步兵团团部解决的。菜式还不错，炖牛肉、卷心菜、火腿土豆浓汤和通心粉，有荤有素，营养均衡，热量也足够。但是约翰没尝出里面有什么中餐的味道，可能是因为中餐常用的香辛料、调味料不在给养物资名单里面吧。
约翰琢磨着回去是不是应该建议把生姜、花椒这些中国香料添进采购名录里。这些可都是好东西啊，可以预防风寒感冒和痢疾。不过要让卫生处的那帮军医们认同这些中医经验估计有点困难。
下午，约翰又去了36团等其他几个团转了转，大致情况都差不多。唯一的区别就是，这几个团都是常年驻扎在菲律宾的，习惯了那里的热带气候。乍一来到匹兹堡，有点受不了这里冬季寒冷的天气，生病的人比较多。
这才是初冬呢，等到天气最冷的时候，很有可能会出现大面积冻伤减员。约翰在随身的笔记本上记录下了这个情况，准备回去在报告里提一下，给训练营多准备点预防冻伤的药品。
晚上，约翰集合了所有下属，听他们汇报白天下去检查的情况。马丁那边在对账簿审查的过程中没有发现什么问题。这点约翰并不觉得奇怪，就算真有问题一般也不可能直接从账目看出来。他叮嘱马丁核查完账簿后，别忘了与克劳福德那组人的实地检查情况进行对比核验。
克劳福德那边对军火库的检查已经接近尾声了。各种武器、弹药和其它军事装备（主要是工兵和炮兵使用的工具、原材料和零部件）的数量都没有问题，各种物资储备都很充足。当初参谋部把训练营地设在匹兹堡，本来就是因为这里是美国重要的军火生产中心，物资补充起来比较容易。
约翰让克劳福德在检查完军火仓库后，立即动手，对被服、药品、油料、车辆、野战物资（帐篷、军毯、战时口粮、燃料等）的储备情况进行逐一检查，务必做到数据详实，不留死角。
约翰一行在匹兹堡补充兵训练营的检查工作一直持续了三天。总体情况还算令人满意，各种物资储备都很充足。即便是运输车辆和防寒药品数量存在一些不足，营地指挥部也在约翰的提醒下也拿出了相应的解决方案。霍奇斯将军也已致电布尔少将，代表训练营地对约翰等人的敬业和高效表示了赞许。
至此，约翰的第一次基层检查行动就可以告一段落了，虽然谈不上完美，但回去交差是绝对没有问题的了。在回华盛顿的飞机上，约翰开始考虑另外一个问题。目前美军的这种后勤补给形式，应付和平时期的训练是没问题，但到了战场上恐怕就不行了。囤积的海量物资如果无法及时精准地投放给前线部队，那一切就等于零。
约翰琢磨着，是不是借鉴一下后世精准物流的理念，给现在的美军后勤补给方式提点建议。算算日子，也该是他在作战计划处放第二炮的时候了。
第十三章 后勤改革号角（）
这些天，约翰一直在研究前海军陆战队中校乔治·索普的那本《理论后勤学》。在约翰看来，这本1917年出版的军事后勤理论著作虽然内容有点“老套”，但是对改进目前的美国陆军后勤管理还是很有借鉴意义的。
约翰认为这本书最有价值的地方，不是其对军队后勤组织体制、领导机构、管理方法，以及和平时期如何进行战争准备，战时如何进行生产动员等问题的一系列论述，而是在于它第一次将后勤与战略、战术一起定义为了构成工业化时代战争科学的三大分支。
乔治·索普在书中打了一个很有意思的比方，工业时代的战争就好比是一场百老汇歌舞剧，战略就是剧情设置，战术就是演员扮演的角色，而后勤则是舞美、灯光、服装、道具等一系列舞台设置。这三者无论是哪一个出现了问题，都不可能取得良好的“演出”效果。
可惜的是，据约翰了解，这本已经出版了20多年的理论著作在当下还比较前沿和小众的读物，索普先生的这些理论并没有得到军方高层的普遍重视。
历史上，这本书一直到1945年战争结束后，才被美国海军军官学校的研究人员发现和重视，1959年才被军界普遍认可。后人在谈到这本书时曾感慨，如果索普先生的理论能及时得到应有的重视，那二战期间美国至少可以节约近百亿美元的军事开支。
当然了，在约翰这种具有“超凡远见”的人看来，乔治·索普的很多观点一点也不新鲜，有些地方甚至过于“老土”。但正是因为它“老土”，才更贴近现在的时代背景，才是约翰最迫切需要的。
在约翰前世所处的时代，战争模式早已经由农业时代的C2战争（指挥管理）、工业时代的C3战争（指管通信）进化到了信息时代C4战争（指管通信资讯）。军事后勤管理也随着数字化部队的建设进入了精准后勤时代。
但是，没有条形码、MIFARE智能卡、无线射频识别技术（RFID）来进行物资标志识别和编目，没有全球定位技术（GPS）和地理信息系统（GIS）来对物品进行跟踪定位，没有光纤、短波、微波传输技术来及时进行信息传递，也没有互联网、云计算和大数据来对海量信息进行汇总分析，约翰拿什么来构建物联网，实现精准后勤呢。
所以，约翰现在能够借鉴的后世经验并不太多，反而不如《理论后勤学》这本书对他有用。在向布尔少将提交了此次对匹兹堡后勤物资的检查报告后，约翰又花了一周左右的时间，反复琢磨如何改进目前美国陆军后勤管理的问题。
在请教了马丁和克劳福德等人之后，约翰终于想出了几个可行的办法。
首先第一条，就是实现全面资产透明化。目前陆军后勤物资信息很不透明，而且账目凌乱不成系统。陆军部有时候甚至自己都不知道哪些部队、哪些后勤仓库有哪些物资储备。经常不得不临时派人去实地了解，约翰这次去匹兹堡检查训练营物资储备就是属于这种情况。
匹兹堡的补充兵训练营还是个新成立的单位，后勤物资情况比较好掌握。要是像刘易斯堡、本宁堡这种历史悠久的老基地，几十年的糊涂账积累下来，谁能理得清楚。很多物资甚至在仓库里积压了几十年都没人知道。
所以，及时准确地了解军事物资的所在区域、存储和移动状态、军品质量，掌握哪些单位持有哪些军事物资对改善目前陆军的后勤状况非常重要。而这些都只有通过全面的资产透明化，才能实现。
这么做还有一个好处，就是可以有效地避免贪污和浪费，降低国防系统中军事物资的存货比率，提高后勤作业效率，进而减少后勤补给的成本。
不过要实现资产透明化可并不容易，不仅需要在后方打造战略模块，及时准确掌握国内战争物资生产、储备情况，了解港口装载、启运时间和抵达战区的时间。还要在前方打造与之配套的战役模块和战术模块，了解大到战区总体人员和物资部署，可供使用的车站、公路、铁路、港口、机场情况，小到前线各补给和保障分队的具体行进位置和物资配备情况等各方面信息。
这么做虽然会大大增加后勤管理的难度，但却可以极大地提升物资投放的准确度。历史上，美军在二战时期的物资补给是很充足的，但准确度实在不高。经常有前线部队在等着后方送弹药的时候，却收到一堆汽车零部件的事情发生。
约翰记得，诺曼底登陆时，后方曾经因为错误估计了前线登陆作战的强度，前期向登陆地带投放了过多的武器弹药，造成了前线运输车辆和油料的严重不足。当时盟军司令部预估一个师每天的物资消耗量是650吨，而实际情况连300吨都不到。结果大量物资堆积在海滩和港口，又没有办法运走，大大拖累了盟军的行进速度。
如果盟军当时实现了资产透明化的话，后方就能及时得到情况反映，迅速根据战场实际情况调整补给策略，避免这种情况的发生了。
约翰想到的第二个建议是改变目前美国陆军的补给模式。现在美军的补给模式还是早在法王路易十四时代就开始使用的以“囤积物资”为核心传统补给模式。如今部队的移动速度和对后勤的依赖程度可比农业时代高得多，这种模式明显已经落伍了。
道理很简单，物资仓库里的储备再充足，也不能保证前方部队能够及时准确地获得所需物品。反而会因为庞大的库存占用大量的人力，加大运输系统的压力，甚至影响到整个部队的机动性。
只有将这种以提供足够多物资为核心目标的传统补给模式改为以缩短物资补给时间为核心目标的新补给模式，才能让部队更大程度地发挥战斗力。
约翰之前为解决航空工业界零部件供应问题而提出的物流解决方案，就是这种动态补给模式的应用。到底效果如何，相信参谋部的那帮将军们心里都很清楚。
以上这两条说起来容易，做起来难。如果约翰接下来的第三个建议得不到采纳的话，他的这些“新后勤理论”，估计下场也就跟索普先生的那本《理论后勤学》差不多吧。
第十四章 后勤改革号角（2）（）
约翰的第三个建议，是关于军事后勤人员培养和训练的。无论是打造陆军资产透明体系还是改进部队补给模式，都离不开一支专业的后勤队伍。
约翰再神通广大也不可能凭一己之力改变整个陆军后勤体系，各何况他也就是个纸上谈兵的二把刀，真论起实际操作来还不如马丁他们呢。
在建议里，约翰除了提出要打造后勤人才教育体系，组建专门的后勤军官培训班，加强部队后勤支援系统的日常训练，定期举行后勤科目考核和演习等常规办法外，还特别提出了要从全国著名的商学院引进一批专业人才。
没错，不是从看起来与后勤工作联系紧密的数学、统计、会计等学科，而是貌似毫不相干的商学院。约翰认为，工业时代的战争已经失去了原有的神秘性和骑士精神，变得越来越依赖于各国的经济实力，因此很多“商业性方法”对战争同样适用。
在他看来，工业时代的国家就像是一个大蚂蚁窝，每个国民都是其中的一只小蚂蚁。一旦国家进入战争状态，围绕着夺取胜利这个最终目标，每个个体都被安排了不同的任务职责。一个国家的战争实力，就是所有这些个体力量经过协同配合而形成的合力。
这时候，如何进行最有效的协同配合就非常关键了。需要有人对数以万计的社会职责分工进行逐一地分类，妥善安排去执行各项任务的人、财、物，确保国家资源利用的最大化。而这些恰恰是商学院的教授和学生们最擅长的。
约翰能够想到这一点，完全是受到了麦克纳马拉的启发。历史上，麦克纳马拉和他那帮被后世称为“蓝血十杰”的哈佛商学院同学，曾在桑顿上校的带领下加入了陆军航空队的统计管制处。
在那里，麦克纳马拉成功运用了他惊人的数字天赋，为陆军航空队的工作计划找出最高效的执行方案。李梅将军曾回忆说，麦克纳马拉只不过把大学作业搬上了战场，就使他的B…29轰炸机增加30％的飞航能力。麦克纳马拉通过对飞行员和飞机数据进行分析，重新排出的飞行员出勤时间表，能使航空队作战效率比李梅幕僚所安排的高出许多。
约翰认为，美国陆军后勤系统现在最需要的就是一批像麦克纳马拉这样精通数据分析、崇尚效率的管理人才。哪怕那些商学院的教授、学生没有麦克纳马拉这么“妖孽”，能够有“10022架飞机，加上120765名航空队人员，可以完成44艘舰艇加上3200名水兵目前所做的工作”之类的惊人发现。但至少可以使陆军后勤计划的制定更为准确合理。
在二战历史上，美军在制定后勤计划时的保守程度简直让其他参战国的人叹为观止。真可谓是财大气粗，拿钱不当钱。几乎每一场战役，后勤部门都恨不得把前线的物资补给困难程度考虑严重很多倍。
回过头来看看当时美军后勤部门制定的计划简直有些可笑。比如他们会设想法国公路状况使得汽车每日平均行进距离只有160公里，因此从铁路线向部队实施补给的距离最多不得超过75公里。而实际情况是至少再远个两三倍都没有问题。
再比如，他们总习惯按每个师每天650吨（实际情况是一般都不超过400吨）的最高物资消耗量来安排补给计划。因此，他们在给法国的22个美国师准备了227个军需汽车连后，还坚持认为尚需再配备100个汽车连，才能满足“眼镜蛇”行动的物资补给需要。
其实，哪怕每个师的日物资消耗量真的有650吨那么多，227个军需汽车连也是绰绰有余的。因为当地还有现成的铁路系统可以使用，而且也不是只有军需部门的汽车连才有卡车。
在当时，每个美国师自身的汽车运力都很雄厚，他们能自己从几百英里外的后方补给地带拖回很大一部分给养。而后勤部门在计算运力的时候，从来没有考虑过这些卡车。
好在巴顿和霍奇斯没有听他们的，大胆地开始向法国内陆挺进，仅用了23天就肃清了塞纳河以西的德军。比后勤部认为实现不了的原计划还提前了11天。
约翰依稀记得，历史上那个坚持认为“眼镜蛇”行动无法完成的后勤指挥官就是克劳福德，他那会儿是盟军最高司令部的补给处处长。这没想到这个后勤专家也会犯这种低级错误。
不过这也不能完全怪克劳福德本