果表现得优柔寡断，会给部下没有领导者气质的印象。
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7。传达情报的行动。
部门领导者比部属占优势的地方是在公司会议时，获知上级信息，其他的员工则透过部门领导者，了解上级的决策、意见。因此，尽可能正确且迅速的向部门员工传达上级的情报，让部门员工可以借此知道公司的整体走向。如果领导者没有向部门员工传达高层的情报，员工就会变成活在情报孤岛上的人，如果领导者传达了错误的情报，那部下就会沉浮于公司之中，不只如何是好。在情报传达上，也有逆向传达的情形。高层的人很难知悉每一位一般员工的想法、意见，也无法直接听到工作现场的意见。这时，将下属信息传达给高层，就是部门领导者传达信息行动的另一个职责。
8。赏罚的行动。
领导者是站在评价部门员工的立场，因此必须要根据一定的标准，采取信赏必罚的行动。
部下获得适当的报酬、受到赞美的话，一定会感到很高兴，更加努力工作，也会肯定、尊敬领导者。另一方面，当部下有违反规则的情形时，就必须要适时适度加以处罚。如果不给予处罚，不只是部下的行为举止会更加离谱，领导者也容易被轻视。而且，不只是行为离谱的部下会如此，就连其他部下也会降低对领导者的评价，逐渐不承认领导者的权威。
9。奖励业绩的行动。
领导者为了提升部门的业绩，从平常就要不断督促部下，让部下努力工作，达成目标。
以上是九个领导者所应该有的行动，想成为优秀的领导者，就必须确认这九个项目，对部下做出适当的行动。只要加以留意，就可以以领导者的身份来掌握下属的心，驱使下属行动。
（六）对待“个别下属”的办法――把他们的个性都发挥出来
＇他们总是那么的与众不同，他们却不喜欢按照公司所希望的模式来塑造自己的行为。但是对于各家公司来说，为这些‘个别分子’作出一些适当的调整，对他们采取更为灵活的政策是应当的，因为这些人有时能够为公司提供很多有益的想法和建议，为公司作出重大的贡献。＇
大多数部门当中都存在着至少一名“个别”的下属――这样个别的下属总是活泼过头，有时会给你造成很大的麻烦。这就使你对他们的管理工作成了一项非同寻常的任务。但是，如果管理方法得当的话，将有助于使这些下属身上的天分
和潜力得到最大限度的发挥。
好的领导者会花一定的时间去了解自己手下的员工，并且在此基础之上找到一种强有力的管理方法。但是，正如曾经为数家位于财富五百强之列的公司工作过的、自称为技术“个别分子”的ＩＴ咨询顾问Ｔｏｍ Ｂ所说，在遇到他这种类型的“个别分子”时，很多上司所采取的做法都是迅速的解雇他们，而解雇的原因就是出于错误的第一印象。Ｔｏｍ Ｂ说：“我不喜欢‘个别分子’这个词，因为人们一提到‘个别分子’就会想到是异类的分子”。他把这种“个别”行为形容为：不喜欢和不信任所有级别的管理人员，与同僚不能很好的相处，不穿制服、不打领带、也不佩带公司的徽章（尽管公司要求这样做），拥有自己独立的时间。
其实，用‘个别分子’一词来形容这种类型的员工非常合适。他们总是那么的与众不同。管理人员总是会遇到很多这样的“个别分子”，而这些个别分子又总是会表现出与众不同的行为，这种现象在那些规章制度起着重要作用的公司里显得尤为突出。从技术层面上来看，这些“个别分子”是非常聪明的，但是他们却不喜欢按照公司所希望的模式来塑造自己的行为。不过，只要这些‘个别分子’还在工作中发挥着自己的作用，发挥着某项特殊的才能，对于他们的行为，人们通常还是能够容忍的。有些时候，在经济不景气的时期，他们可能会由于自己的行为而遭到解雇。但是对于各家公司来说，为这些‘个别分子’作出一些适当的调整，对他们采取更为灵活的政策是应当的，因为这些人有时能够为公司提供很多有益的想法和建议，为公司作出重大的贡献。”
不过，各家公司的管理人员与其千方百计的寻找机会将‘个别分子’扫地出门，不如制定一个包含几个具体步骤的特殊的管理计划，对他们进行有效的管理。下面，笔者提供了几条管理方案：
给“个别分子”一定的自由空间。要给“个别分子”留出一定的空间，这样他们才能够自由的呼吸。如果对他们进行微观管理的话，结果只能是适得其反。
为“个别分子”提供明确的指导与反馈。要告诉他们，他们的行为会给自己的结果带来怎样的损害，告诉他们其他人对他们的看法――不管是对的还是错的――都是他们必须要克服的障碍――如果他们真的想要使自己的才能得到最大限度的发挥话。
为“个别分子”提供方向和保护。这样才能够在公司各
项规章制度的面前为他们提供保护。
把握适当的尺度。 “员工戴着耳机工作真的是什么大问题吗？”“如果员工喜欢上班晚来晚走，喜欢熬夜工作，而在这种情况下能够有惊人的工作产出，那么他们的这种工作习惯是什么大问题吗？”对于管理人员来说，在对待“个别分子”时，最重要的是要把握好尺度――不能太松，也不能太紧。
另外，作为上司，要理解并能证明这些“个别分子”的作用。
对于那些能够理解“个别分子”行为的领导者来说，如果他们想要让“个别分子”在未来免遭解雇、降级的厄运，他们就必须在公司政策框架的范围内为这些“个别分子”提供保护。
对这一点，‘个别分子’自己也应该有清醒的认识。如果他们不能够证明自己存在的价值，那么公司又为什么要容忍他们的‘个别’行为呢？管理那些愿意服从公司的规章制度的员工不是要容易的多吗？
不管对“个别分子”的管理多么有效，在处理“个别分子”同其他员工的关系时，困难总是会出现。事实上，很多“个别分子”所拥有的技能和丰富的经验能够给公司带来巨大的价值，而管理层对这一点也有所了解。所以他们会去适应这些“个别分子”，不管他们是好的、坏的还是平庸的。如果领导者能够在对“个别分子”进行管理的过程当中运用恰当的方法和手段，不管是“个别分子”本人还是整个公司都将从中受益。
（七）如何管理和对待出类拔萃的下属
＇“明星下属”的出现，既是公司的需要，也是下属本身的需要。对待“明星员工”要让他们适应企业的情况，同时，作为领导者，也应对他们一视同仁。＇
在大部分企业中，都有一些“明星员工”。他（她）们可能是那些有希望进入管理层的年轻管理者，或者是那些优秀的业务能手。一般来说，他们是那些对业绩贡献最大的人，公司的未来也常常掌握在他们手中。
“明星下属”的出现，既是公司的需要，也是下属本身的需要。在个人的社会，下属们都希望能通过自己的努力得到奖赏，对公司来说，以提供专业服务的组织如咨询公司为例，员工不论是在外部、内部管理或者业务方面的声誉都有助于提升业绩，那些声名远扬的咨询顾问能吸引客户，在内部有口碑的项目经理可以组建优秀的团队，而某个业务方面出众的员工自然对更好
地完成项目有帮助。
许多公司以错误的方式管理明星员工，要么完全忽视明星员工，要么过分看重第一种“超级明星员工”， 这都是不科学的管理方式。
对于有超级明星员工的组织，管理学能给它的建议相当有限。这个议题也不太重要，因为大多数人并不需要面对这种管理困境。通常情形下，超级明星一般也已经是核心管理层的一员。我们可以认为，超级明星员工有着很强的个人魅力与影响力，也有着很强的业务能力和自我管理能力。超级明星员工的形成有各种各样的历史原因，他也必然会对团队产生极大的正面或负面影响，我们无法忽视他们的存在。
管理这些超级明星员工，关键是为他们创造一个好的团队环境，团队成功的价值远超过个人明星，并且不能让团队成员等待他有奇迹般的演出。以刚刚来过北京的“飞人”迈克尔？乔丹的经历为例，在1995年复出时，乔丹神话处在最顶峰，当时的论调是，他是最伟大的运动员，所以芝加哥公牛队自然可以赢得冠军。结果是怎样的情形？球员为他的球技所迷，打起球来反而像是看戏的观众。这是因为那些曾经和他熟识的队员大多不在，他复出后引起的骚动使他很少能和队员们在一起训练，并且时刻被大批保镖和私人随从环绕，这些都使得他和队员产生了疏离感。
因此，管理超级明星员工，首先就是管理他的队友、“追随者”，让他们知道自己是团队平等的一员，要调节好他们对超级明星的心理预期；其次是管理他的上司、领导者。正如一个球队的教练一样，领导者绝对不能期望在超级巨星离场后，会有新的巨星到来（这可能发生，但把全部希望寄托于这一可能），他需要建立一个基于新的团队。
如何管理这些“明星员工”
实际上，管理“明星员工”，最重要的任务是帮助那些年轻管理者和业务能手成长，或者说完成角色转变。以学术界为例，一个拿到博士学位、以博士后身份在顶级科研机构开始职业生涯的科研人员来说，能在最好的科研机构工作已说明他是业务能手，但现在他要面对一个角色转变：技能被认为理应具有的东西，仅仅像过去还是做研究生时做好常规工作是远远不够的；阅读教科书和相关文献变得相对次要，关键是知道自己要和什么人交谈；他需要有一些“特殊的魅力”，譬如自信、锋芒毕露的交谈风格等等。
过去，不论在学术界还是服务组织，
奉行的大多是“适者生存”的自然选择观念：那些有潜质的员工自会脱颖而出，那些成功的年轻管理者会成长为合伙人。他们可能会得到培训机会，会得到发挥才干的舞台，会获得职位提升等等，但他们通常不得不独自艰难地完成这种转变过程，而不能从那些对这一转变过程有着深刻理解的前辈那里得到指导。现在，激烈的市场竞争更使得这些前辈们根本无暇去承担指导的任务变得难以完成。
因此，对待“明星员工”要让他们适应企业的情况，同时，作为领导者，也应对他们一视同仁。
和你的下属们共同面对挑战
（一） 与下属们紧密相连，共同解决困难
企业所面临的情况和环境极其复杂，在很多情况下，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的信息并采取切实高效的行动，所有这些都要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作。而合作团队…在这里简称为“团队”。的建立正是旨在解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，保持组织应变能力和持续的创新能力。
挑战是存在很多困难的，但大家一起忍耐过来的共同经验，反而让彼此互相产生亲近感，紧固了彼此之间的连系，就是加深了彼此之间的善意情感。心理学家曾经指出，如果曾经一起体验痛苦的事或恐怖的事，彼此之间的好感就会提高，这是社会性的一般法则。这是因为痛苦或恐怖的事会提高每个人的害怕心理，害怕心理提高的话，人就会希望与他人在一起，希望借由与他人在一起，消除害怕的心理，求得内心的稳定与平静。
才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标的一群人，这是最佳状态的团队，只有可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神，为工作注入无穷无尽的能量。团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担集体责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙。作出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。很多人经常把团队和工作团体混为一谈，其实两者之间存在本质上的区别。优秀的工作团体与团队一样，具有能够一起分享信息、观点和创意，共同决策以帮助每个成员能够更好地工作，同时强化个人工作标准的特点。但工作团体主要是把工作目标分解到个人，其本质上是注重个人目标和责任，工作团体目标只是个人目标的简单总和，工作团体的成员不会为超出自己义务范围的结果负责，也不会尝试那种因为多名成员共同工作而带来的增值效应。有了共同的目标，面对挑战，会比你一个人孤身奋战强百倍，团队的利用是可以使下属们更加团结。
在工作场所上，可能成为朋友的同事非常多，但如果没有共同的体验，尤其是共同的痛苦经验的话，彼此之间是很难敞开心房的。陷入绝境时，求人的情绪会变强，真实的内心就会裸露出来，也因此，唯有在紧急的时候，同事之间才能成为真正的好朋友。虽然陷入绝境是一件很辛苦的事，但是想要当一个值得信赖的上司，或是寻找可以依靠的部一，这无疑是大好的机
会，好好奋战下去吧。
（二） 让下属们动力十足！
我手下有一名员工的工作表现不是很好。一直以来，我都想把这个问题搪塞过去，因为我想所有的问题最终都是能够自行得到解决的。但是，现在的事实证明这样做是不行的，我手下其他的员工已经开始有愤慨和怨恨的情绪了。并且没有了工作动力是很可怕的。请问我该如何去做呢？
关于这样的问题和抱怨，已经不是特殊现象了。缺少工作动力的员工的存在不仅仅对管理人员来说是个问题，对所有的员工来说都是一个问题。不满的情绪会很快的蔓延开来，对整个工作环境产生影响。其他的员工也有可能会受到波及，甚至是那些工作表现出色的员工可能也难逃此劫。
基于上述原因，在发现问题之后立即采取建立工作动力的行动是非常重要的。要解决这个棘手的问题，还是有一些最佳