告诉他们数字分值（1）
根据我的经验，许多美国公司都低估了“关系”和“忠诚”这两种“商品”的价值。很多人都不知道与值得信任的人打交道有多么重要。敌对关系或紧张关系并非不可避免，但也不是做生意的最佳途径。拥有具有共同目标的合伙人和同事能够使我们获益匪浅。
霍华德·舒尔兹
星巴克公司董事长兼首席执行官
为组织选择了合适的人选之后，你要做到对他坦诚。为什么高信任组织看重坦诚？原因有二。首先，除非以诚待人，否则你就不能与人建立信任关系，也体验不到信任带来的种种好处，隐瞒和迂回是信任的大敌。其次，除非让别人知道他们在为何而忙，否则别指望他们能竭尽所能地为组织作贡献。管理学书籍的作者道格拉斯·麦戈雷格这样写道：
只有创造了环境，使组织成员在为企业的成功而努力的过程中可以实现个人目标，员工的绩效才能有效。
如果员工打算为组织的成功而努力，他们还需要知道组织怎样判断成功，因此要告诉他们数字分值。数字分值是用以衡量企业发展目标和经营状况的数字信息。许多公司认为在办公室墙上显著位置贴上公司任务声明就行了，然而任务声明只是表达了组织的意愿，员工们经常对此嗤之以鼻。告诉员工分值不光表达了组织的愿望，还能向每位员工传达组织的核心价值观及进度目标。当然，在告诉员工分值之前，你首先得了解这些价值观和目标是什么。
理解公司价值观
如果你问公司的价值观是什么，那么你算是问到了组织是什么这一问题的核心。对一些组织来说，答案很简单。金融家詹姆斯·哥德斯密打算接管固特异轮胎公司在俄亥俄州亚克朗市的分公司时，被指责为其经商只为盈利。对此，他的回答是：
我想不出经商的更好理由……我强烈建议建立于这一理念的美国继续保持这种理念。
惠普的创始人之一戴夫·帕加（DavePackard）对经商则有另外一番见解。1960年，他对部分员工说：
我想首先跟大家讨论一下公司为什么存在。我觉得，很多人错误地认为公司存在只是为了赚钱。赚钱固然是公司存在的重要结果，但我们必须更进一步找出其真正的原因。一番寻找之后，我们不可避免地得出这样的结论：我们所说的公司是一群人聚在一起并以机构的形式存在，即以便共同实现个体实现不了的目标——为社会作贡献。这听来有些老套，但却很重要。
对惠普来说，在技术方面为社会作出贡献是其信奉的重要价值，并指引着其所有活动。惠普因此舍弃了许多可以赚大钱但无法在技术上有所贡献的业务。
高信任组织不仅要赚钱，还要实现一系列价值。大家可以回忆应用能源服务公司（AppliedEnergyServices）的故事。应用能源服务公司（简称AES）最初由罗杰·桑特和丹尼斯·巴克创立时，其业务是想为如何建立清洁、安全和可靠的发电站提供咨询。后来，他们觉得建立公司去实践自己倡导的东西可能会更有意思，于是AES诞生了。现在，公司已拥有5家发电厂。在做每一件事时，AES都奉行4种价值观——有趣、公平、诚实和社会责任。
让电力公司履行社会责任似乎没那么容易。AES主要使用燃煤发电，尽管使用了最新的“清洁煤”技术，还是不可避免地对环境造成污染。于是20世纪80年代末，公司董事长罗杰·桑特成立了工作组，以解决污染问题。AES与地方开发机构合作，筹集资金在危地马拉植树5400万株，这些树可以消除AES一个电站40年排放的二氧化碳。植树工程耗费了公司一年多的运营利润。公司在发起计划书中这样写道：
合理的盈利是为顾客提供高质量产品的重要结果。然而，当价值观与利益发生矛盾时，AES努力坚持其奉行的价值观——尽管这样做可能使盈利减少或错过一些机会。AES坚持价值观至上的做法并非为了达到经济上的成功，而是因为坚持本身就是值得努力的。
尽管高信任组织的价值观在细节上各不相同，然而实质上，这些价值都根植于信任效用的核心原则——能力、坦诚、可靠和公平。
所有高信任组织都选择了“能力”作为其核心原则。对惠普而言，能力指的是在电子行业做到技术超群；对强生来说，则是解除病痛。所有高信任组织都作出了“坦诚”的承诺——也就是人们常说的“诚实和正直”；都作出了“可靠”的承诺，也就是人们常说的“客户满意度”；都作出了“公平”的承诺，就是人们常说的“满足不同利益相关人的需求”。
利益相关人
利益相关人是指受组织行为影响的人，通常包括客户、供应商、资金支持者、员工和当地社区成员。公司对自然环境的影响也经常是这一方程式的一部分。“利益相关人”这一概念自从伦敦的艺术、生产和商业皇家协会（简称RSA）发表了一篇报道后变得突出起来。RSA在安东尼·科里弗男爵（当时的IBM英国区总裁）的领导下将英国25家最佳公司整合起来，目的是为未来的公司制定共同远景。在报告中，RSA坚决赞同从利益相关人的角度看问题：
在英国，人们定义公司目标时传统的做法是强调短期财务业绩和股东回报率。当然，董事会必须不断关注公司财务状况及股东回报率，但是仅仅关注某类利益相关人不能使公司的业绩保持可持续竞争力。我们认为，公司在制定目标和衡量成功时如果考虑各种关系因素，那么公司可能会保持可持续成功。一家成功的公司在激励员工提高技能、效率和创造力时，应使员工认识到客户、供应商、投资商和公司是共命运的。
告诉他们数字分值（2）
英国首相托尼·布莱尔就对这一观点表示支持，他说：
我们无法通过立法来保证公司总能遵守诚信，目光长远。但是现在该想想如何将公司精神强调的重点从公司只是资本市场进行交易、买卖商品的工具，变为将公司看成一种社团或合作关系，其中每名员工都有利益，公司责任也将更明确。
在美国，“利益相关”并非新概念。R·W·约翰逊（R·W·Johnson）1943年在起草强生信念，即商业价值声明时，按顺序指出公司分别对客户、员工、经理、社区和股东负有责任。承诺做到“公平”并将其作为核心价值不光听来不错，而且能带来利润。哈佛商学院研究员约翰·科特及詹姆斯·赫斯凯特调查了美国200家大公司，发现财务状况最好的公司最关注利益相关人的需求，其中12家关注所有利益相关人的公司在11年的调查期内纯利平均每年递增70％。
理解公司目标
理解目标并不难——至少对于组织内的高层人员来说不难。每个组织都需要现金以维持生存，因此需要制定财务目标。然而，在交易中，财务目标被认为是滞后指标，他们虽然可以显示业务进展得如何，但对决定业务发展方向作用却不大，这道理就好像通过回头判断船迹决定如何驾船一样。
平衡记分卡
罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出了“平衡记分卡〃这一概念。他们认为，公司不仅应提出财务目标，还应提出客户满意目标、质量目标及创新目标，这样公司的领导者就能对公司状况有更完整、更准确的认识。许多私营部门的公司其实已经在按照这些目标来经营，尽管他们并没使用“平衡记分卡”这一说法。
政府资助企业
政府资助企业对目标的理解有时就更难了。传统上，许多政府资助企业，如学校、医院、慈善机构，都不愿意设立可衡量的目标。如果没有可衡量的目标，当然就不可能将这些目标传递给员工、客户及财务支持方，也就是说你拿不出分值数据。为此付出的代价是得不到信任，其实，政府资助企业中的信任比私营行业中的信任更令人难以捉摸。非盈利性组织中许多人都认为人们很难衡量他们所做之事成功与否——教育、保健、扶贫工作做得好坏，在某种程度上都是难以衡量的。然而，成立这些机构的人却并不这样认为，他们将自己衡量成功的方法强加于所建立的组织上。但是，当你自己都不相信但却不得不按照别人的成功衡量标准而工作时，信任是难以建立的。在政府资助企业和志愿组织的组织层次及团队层次设立成功衡量法并不比在私有部门难。公私两种部门都采用较易界定的财务方法来衡量，也都设立其他需要更多思考才能准确衡量的目标。
抢先行动
对于公有及志愿组织来说，走出这种两难境地的方法是更加积极地设立自己的成功标准。印第安那波利斯市正是这样做的。印第安那波利斯市政府在过去的5年中取得了下列可衡量的进步：运作预算降低7个百分点，两次减税，投资7亿美元用于道路、下水道及基础设施建设，增加公共安全预算40％。这座城市取得这些成绩的一个方法是，告诉工作人员数字分值，特别是与财务相关的数字。例如，公共工程部在分析成本时，发现市政府在一辆垃圾车的维修上已花费了252万美元，而新车不过才9万美元，但是维修这辆车的市修车厂才不会管这其中的成本。
印第安那波利斯市开始建立团队业绩衡量方法，他们发现要取得巨大的进步是可能的。大多数城区都存在废弃汽车问题，通常都出现在城区的贫困社区，这些车不光样子难看，并且用起来十分危险。1993年，该市共拖走这样的汽车900辆，占受理投诉的1/10。此项服务花费了该市纳税人当年174万美元税款。后来，这项服务被承包给一家汽车拍卖公司，他们共拖走了2300辆车，这不光为该市带来50多万美元的纯收入，而且还大大改善了社区服务质量。
共享知识
只理解组织的价值及目标还不够——你还必须与每名员工分享这些价值及目标。告诉员工数字分值可以增进信任，因为他们会认为你比以前更坦诚。告诉员工数字分值会增进信任，因为员工的能力会因为知道了数字分值而有所提高。
如果组织不告诉员工商业信息，那么员工就不能有效地决策，面对没有足够信息的困境，员工只有猜测或是将决策推给上级管理层，这样一来时间拉长、成本增加。更糟的是，隐藏信息会产生一种不确定及不信任的气氛。有时，公司中出现裁员或其他组织变革的谣言，而高层管理者却拒绝透露任何信息，任何在这种公司工作过的人都知道这种做法的破坏性有多大。
蘑菇管理法
然而，向员工隐藏商业信息的做法却比比皆是，甚至有了专门的术语——蘑菇管理法。客气点说就是：将员工放在暗处，偶尔给他们扔点肥料。以前当工作竞争远不如今天这么激烈时，公司尚可将信息控制在几名高级经理范围内，但今非昔比，顾客期望从公司某位与自己有业务来往的员工那里迅速地得到可靠的回应，不愿把自己的问题上传到自己无法触及的经理那里，那样总会有种被哄骗的感觉。如果还是坚持原来的做法，让信息在公司不同层级之间慢慢渗透，公司不仅会失去顾客，而且成本太高。而将信息直接传递给一线员工则成本较低，且更为有效。
告诉他们数字分值（3）
传递价值
在高信任组织中，如何共享知识呢？首先，如何将组织价值传达给员工？写在员工手册中？刻在石碑上？只做这些当然远远不够，你必须在所做的每件事上都能一贯体现这些价值。有时做到这一点很难，公司政策，公司的公众形象，与顾客、供应商、当地社区成员的交往方法，招聘方法，培训项目，经理与员工的关系，公司结构及体制，每名员工与公司的关系等每时每刻都需要与组织价值一致。
达到此种程度的一致非常困难，但是从另一个方面来讲，有了一套价值观作为依靠，决策执行起来也更为容易。在本书的后面部分我们将会看到，强生公司的一个决策使公司丧失了１亿美元的年收入，而老板吉姆·伯克却并未因此后悔，因为其他做法有悖于强生公司的价值观。
传达目标
与传递公司价值不同，传递目标相对容易。高信任组织中，所有员工都应知道衡量成功的标准。小公司做起来比较容易。地处约克郡的AiredaleSprings公司是一家拥有100名员工的生产型企业，制造汽车零部件。每周公司都会更新有关公司业绩的板报，每名员工都能清楚地看到公司在生产及交货目标方面进展如何。
较大型的组织在传达组织目标时更需要有系统性。马莎百货（Marks&Spencer）的做法是，公司年度结果一出来就通过《员工通讯》传达给每位员工，详细内容分部门进行传达。
但是，除非每个人都理解信息，否则信息将毫无意义，因此教会员工理解信息和提供信息同等重要。在大多数公司中有两种人：一种人使用财务语言，另一种人则不使用财务语言。那些使用财务语言的人通常是占少数的高级经理及财务专家，对他们来说，经营企业不使用“数字”是不可思议的，如果不密切关注利润率、现金流及运营资本，企业将难以生存；他们还知道财务是衡量成败的最终手段。然而公司的大多数人不懂财务，他们只是模模糊糊地知道公司必须盈利才能生存，但是他们可能不知道许多企业尽管在盈利，但会由于资金短缺而失败。如果看公司的资产负债表，他们可能完全看不懂。更糟的是，表中的数字对他们来说可能会有误导作用，结果引起信任程度降低。懂财务的人不明白为什么每个人对降低成本及财务规定都有抱怨；不懂财务的人搞不懂为什么有那么多客户、高层经理薪酬丰厚且都开着豪华轿车，公司的钱却管得那么紧。信任度降低了，员工的激励程度也随之下降。
许多组织都认识到向全体员工教授财务基础知识的作用，这样做可以使每个人都能理解公司衡量成功的财务手段。
形势不容乐观时，经理们有时会不愿意告诉员工公司的财务状况，他们认为，