不适合这样的绩效评估体系，因为这个评估体系会让那些职位较高的人得到负面的反馈。让公司感到惊奇的是，360°绩效评估在这些国家和其他地方用得一样好，有可能是由于这些国家普遍对产品质量的认同度很高的缘故。
尽管这一评估体系在埃克森化学公司使用的效果很好，但是在一个组织中用得很好的方法在另一个组织里可能行不通。埃克森化学公司的组织文化保证了360°绩效评估的顺利实施。公司采用系统性的质量管理方法已经有很多年。员工已经能从各个方面衡量产品质量，这使他们对这种系统地衡量和发展人力技能的方法也能接受。超过80％的员工在多阶层的团队中工作，所以员工对和上级或下级交换反馈意见司空见惯。更为重要的是，整家公司的信任程度很高，员工乐于给予和接受相当于私人的反馈，因为他们知道这些信息不会被不正当地使用。
埃克森化学公司的360°绩效评估是一种公开的体系，那些给予反馈的人愿意让接受反馈的人知道他们是谁。很多公司会采用保密的评估体系。在这样的体系中，人们通过匿名的方式给予反馈，反馈的结果由公司外部的人进行统计，然后由他们反馈给每个员工。
一家英国北部的公司，史其普顿建筑协会（SkiptonBuildingSociety）就采用这种方法。公司的员工自己选择给予他们反馈的人，那些人每人都会收到一份问卷，问卷要求评估人就表中列出的能力对受评人的工作职位的重要性以及受评人的行为进行评估。完成的问卷将直接送到一家外部的咨询公司去，这家公司完成数据的处理之后就将结果交给公司人力资源部门，他们将帮助受评的员工去了解反馈的结果。
整个过程最关键的时刻是受评人收到反馈信息的时候。大部分的人会不习惯一下子收到这么多的反馈信息。一些人会感到很震惊，而另一些人会觉得这是一个惊喜。这样的会议必须由一个有丰富人际技巧的人来主持。受到评估的人在得到人力资源部门的反馈的同时还会得到一个精心准备的发展计划。这个计划已经在受评人、他的上司和人力资源部门参加的三方会议中讨论过了。这样做是为了确保个人对计划的认同、上司对计划的支持以及组织对计划提供资源，这样才能保证发展计划能够实现。
这样的系统有用吗？在系统实施的第一年，在180个被要求的反馈中，仅有一个没有给予反馈。在最近的员工态度的调查中，84％的员工认为他们可以感到公司在真正地关心他们的发展。公司员工的流失率很低，而且如果你将它与竞争对手——哈利法克斯（Halifax）和巴拉福特和宾尼（Bradford&Bingley）（它们的公司总部与史其普顿建筑协会离得很近）相比就显得更低了。在过去的三年中，史其普顿建筑协会的利润一直持续增加。
给予反馈（5）
实施第三代绩效评估体系并不是件简单的工作——人们不会像自动地握住伸向他的双手那样容易接受公司在较大的范围内要求他的同事对他的能力进行的评价。史其普顿建筑协会是如何顺利地实施这样的绩效评估体系的呢？培训经理切丽·郝思（CherryHouse）是这样解释的：
总的来说企业文化的作用很大。由于我们公司的规模不大，而且员工流动率不高，因此很多员工都把他们的同事当作朋友对待。我们的首席执行官约翰·古菲洛（JohnGoodfellow）为促进一个高信任的环境而做了大量的工作。他经常在公司里了解情况，在员工餐厅用餐，为每一个新员工的培训课程和销售会议作开场白，并且经常访问下属分公司。他对培训也很认同。360°绩效评估体系自从开始使用，我们并没有强迫别人执行。360°绩效评估体系在实施之前，已在发展中心使用了几年，这样我们就可以在发展中心里试行360°绩效评估体系的一些观点。当我们要正式实施360°绩效评估体系的时候，我们非常注意为所有参与的人提前提供足够的信息。
人事主管简·沃克（JanWalker）同意以上的分析，而且她还补充了其他的重要因素：
一开始员工对360°绩效评估体系还有所保留，但是员工们相信切丽，他们认为只要切丽说这个体系会很公正，那么它就会很公正。
如果你不是首席执行官或者主管应该怎么做
即使你的组织中没有360°绩效评估体系，你仍然可以在传统的体系中加入它的原理。
●在进行绩效评估之前，从与你有重要工作关系的人那里得到对你的反馈；绩效评估是你进行这样询问的一个很好的借口
●在你对下属进行绩效评估之前，你告诉他们你可能不是最适合对他们进行评估的人；让他们指出最应该对他们进行评估的人，并且和他们商量如何将这方面的信息纳入评估当中＇＇
不断学习（1）
信任是激励的最高境界。它能让人表现出最优秀的一面。但是信任需要时间和耐心，高信任组织中会不间断地培训和发展员工的技能，因为这样才能增加他们的能力，使组织达到更高的信任水平。
史蒂夫·科维（StephenCovey）
如果你想建立一个高信任组织，你需要有能力的人。但是仅仅挑选有能力的人进入你的组织还是不够的。技术和知识在这个日新月异的世界中很快会过时。人们只有不断地学习才能保持有能力的状态。
没有任何一个行业比计算机业更新得更快。你有没有买过那种一打开就会唱生日歌的贺卡？它所包含的电子计算能力比1950年以前的整个世界所拥有的计算能力都强。一个家用的摄像机比IBM360计算机的处理能力还要强大，要知道IBM360计算机曾经是大型计算机时代最让人感到惊奇的机器。实际上，如果汽车业能够拥有和计算机业同样的进步速度，你现在只要花2英镑就可以买一辆奔驰车，而且它的时速可以达到966千米/小时，可能还很省油。
当然，并不是只有计算机业才发生变革，新的科技影响着所有的行业。作家史丹·戴维斯（StanDavis）和吉姆·波德金（JimBotkin）预测每7年全世界的知识量就会翻一番。大部分学生在大学三年中学到的知识在他们毕业的时候就已经过时了。在这样一个瞬息万变的世界里，唯一让我们保持有能力的状态，同时对企业又有极大贡献的办法就是学习。
在不久之前，培训和发展还只与公司的基层人员有关。对新来的员工和基层员工进行培训很普遍，但很少有公司对中层和高层管理人员进行培训。10年之前，很多报告指出英国的管理者对培训的认同太少，也太迟了。其中一份由查尔斯·汉迪撰写的报告指出，一半的英国公司没有对他们的管理人员提供培训。这种情况在改变，公开大学1997年的研究发现，超过96％的大公司和80％的小公司对他们的管理人员提供培训。世界上所有的杰出公司对员工发展也同样关注。
即使是最高级的管理者也开始认识到不断地学习是非常必要的。星巴克公司的首席执行官霍华德·舒尔兹这样描述在他的公司不断扩张的过程中学习的重要性：
一家公司如何做到在它的规模两倍、三倍地扩张的时候，它的价值观不会发生改变？如何保持一个品牌的影响力？如何在不放弃传统的基础上又能够创新？怎么能做到在规范化管理的同时保持企业家精神？怎么可以保证有长远的计划性又能马上关注到短期的问题？如何能在公司发展很快的时候能不断地为客户提供新的服务？如何做到公司的制度、流程和精神相一致？
这些问题很难回答，我想尽办法去寻找答案。我一向是个非常喜欢读书的人，但是现在我开始将我获得知识的范围扩大。我咨询专家的意见，我与其他的首席执行官与企业家交谈，我雇佣有经验的经理人。我借用所有我见到的人的脑力：他们可能是记者、分析家、投资者、店铺经理、员工或者顾客。
没有学习，就没有能力；没有能力，就没有信任。在某些情况下，没有了能力可能导致公司的消亡，因为它可能被竞争对手消灭了。所以对学习的认同——你所学到的和教给他人的——是建立高信任组织的关键。
如何学习
无论你学习什么，一般都要经过四个步骤。一开始，你并不知道你需要学习。你可能有些事情做得不是很好，但是你并没有发觉。这个阶段叫做“无意识的无技能”状态。接着可能由于一些事情的发生使你注意到某些事情你做得不是很好，可能是别人告诉你的，也可能是你自己发觉的，虽然你仍然不能很好地完成这些事情，但是你知道你做得不好。这个阶段叫做“有意识的无技能”状态。
下一步你会做一些和你所缺乏的技能有关的事情——参加一些学习活动。这些学习活动有很多种类型，我们会在后面讨论相关的内容。这时你学到这些技能——你达到了“有意识的有技能”的状态。要达到“有意识的有技能”的状态并不容易。就像小孩子学步，每一步你都得仔细考虑清楚，否则你就可能摔跤。当然，小孩很快就会走路了，而且不再需要考虑应该先迈那只脚——他们会走路了，就不会在意这个了。学习过程的最后一个阶段就是“无意识的有技能”状态。
为了使你从“无意识的无技能”状态进步到“有意识的无技能”状态，你必须发现学习的需求。从“有意识的无技能”状态转换为“有意识的有技能”状态，你要选择最合适你的学习活动。从“有意识的有技能”状态变为“无意识的有技能”的状态，你需要不断地练习。接下来我们进一步讨论每一个步骤。
发掘你的学习需求
●你的公司的目标和价值观是什么？
●为了使公司成功，你必须完成哪些任务？你需要哪些具体的资源去完成这项任务？你需要哪些技能和知识？
●为了让别人信任你，你需要了解他们关心哪些东西？什么技能会帮助你发现他们的兴趣？
●你需要作哪些决策？哪些技能和知识可以帮助你进行决策？
●你、你的团队和你的公司如何能恪守承诺和让别人觉得很可靠？哪些技能可以帮助你们做到这些？
不断学习（2）
正如我们在前一章所讨论的，寻求反馈是最有效的获得学习需求的方法。事实上，优秀的学习者对反馈非常渴求——他们总觉得没有得到有关他们行为的足够的反馈，而且他们不会因为失败而苦恼，这些都是有用的信念。强生公司的前首席执行官R·W·约翰逊曾经这样说：“失败是我们最重要的产品。”他的话的含义是弄清为什么会失败的原因是发现如何成功的关键一步。
选择学习活动
你是否有过这样的经历，某个培训课程对你而言受益匪浅，而你的同事却认为它很一般。或者你曾经对一本书大加赞赏，而其他人读过后却觉得它很无聊。人与人是不同的，我们学习的方法也应该不同。
学习的周期
根据心理学家戴维·考伯（DavidKolb）的研究，任何学习的活动都有四个重要因素：必须做与我们想得到的能力有关的活动；必须看我们做得怎么样；必须想怎样可以做得更好；必须计划下一次怎样能够做得不一样。学习周期的四个阶段就是做、看、想及计划（见下图）。我们按照这个周期循环的次数越多，得到的效果就越好。
学习周期
但是你从哪里开始呢？一些人会喜欢从实践开始——从“做”或者“看”开始。而另一些人会更喜欢从理论开始——从“想”和“计划”做起。考虑不同的偏好对你会很有帮助。你会更愿意选择对你来说更容易的学习活动，而不是那些对你而言是很困难的活动。
我有给两个截然不同的组织开展同一主题培训的经历，—个是石油勘探公司，另一个是大学。培训的主题是差不多的——团队合作，但我使用的方法却完全不同。来自石油勘探公司的经理们愿意以实践的活动来开始他们的学习。课程主要以角色扮演和其他的实践性的任务组成。这是一群热衷于挽起袖子大干一场的管理者。大学里的知识分子完全不一样，他们在做任何事情之前都要对问题的基本假设有很好的理解。因此我在培训的时候，用了很多研究、模型和理论来解释，他们很喜欢。两个班都用他们自己的方法学到了很多东西。
另一个学习偏好方面的不同是有人可能适应和大家一起学，而另一些人适应自己单独学。参与团队课程的大部分的知识分子很愿意与其他人一起辩论，他们就如何创造有效的团队的研究成果展开了激烈和充满活力的讨论。但是其中一个学员却不大吭声，当我问及他对这个课程的感受的时候，他对我为课程列出的书目更感兴趣——他是那种自己单独学习比和别人一起学习更有效率的人。
将这些偏好——理论和实践、集体和单独放在矩阵的两个象限，我们可以得到下面的图。〖〗理论〖〗实践集体〖〗培训课程、讲座和研讨会〖〗团队建设
工作小组单独〖〗教练和指导
自主学习〖〗参观和观摩
专题研究、工作轮换
学习偏好
在我们对不同的学习活动作逐一的介绍之前，我必须指出如果过分拘泥于这个模型，它就失去了意义。我能在集体中学习得更好并不意味读书对我来说是在浪费时间，反之亦然。事实上，很多人可以通过上面模型中的大部分的方法来学习。不同的只是，一些人使用特定方法的效果比另一些人好。如果你非常希望成为一个出色的学习者和一个杰出的学习推广者，你就应该知道你自己的学习的偏好与其他人有什么不同。
培训课程、讲座和研讨会
所有高信任组织都相信正式培训的价值。他们给新员工提供一个星期甚至更长时间的培训，其中不仅会介绍公司的一些基本情况，更重要的是帮助新员工理解公司的核心价值——这对高信任环境的形成十分重要。他们还会给新员工一个能力清单——这是对现有的员工的基础培