寄给他。第二天，你将文章送到他桌面上。行为虽然简单，但可以验证并强化你值得依赖的信誉。除非这位熟人非常了解你的为人，否则他看到文章时会觉得有点意外。为什么？因为在工作中，尽管信守诺言对于建立信任至关重要，但真正信守诺言的却并不多见。
如果你的同事说他们会在某个时间之前做完某件事，他们有多少次能信守诺言？100％信守诺言？不太可能。75％？50％？在人们很少遵守诺言的地方，总是无法准点开会，一个决定需要几个月才能作出，员工把大多数时间花在补救本该由其他人已经做完的事情上。
商业竞争的结果，特别是全球竞争的结果是人们对组织的期望值越来越高，各种需求越来越多。这对消费者来说很好，但对员工来说就没那么好了。员工要么得更努力地工作，要么得更巧妙地工作。不论你采取哪种方法，人们都会要求你做得更多。面对这些期望，员工很容易屈服，并说“我会尽最大努力”。这样你就承担得过多了，因为你不可能抽出更多时间去兑现诺言，只得放弃一些，于是你的可靠、值得信赖的声誉开始受到影响。
对此你无须感到太羞愧，组织也犯同样的错误。太平洋铁路公司的客户服务副总经理比尔·希尔伯兰特说：
我们不知道怎么样说“不”。消费者提出某种要求，我们通常会说“一定”，但对是否能完成这工作，却一点头绪都没有。
麻烦的是，组织一旦背上不可信赖的名声，顾客就将离他远去。这就是为什么铁路公司在20世纪80年代初期失去大量业务，而拱手让给公路货运公司的原因。卡车运输公司的价格并不便宜，速度也并不总是比别人快，但他们确实很值得信任。太平洋铁路公司只有重新获得值得信赖的名声之后，才能开始与公路货运公司竞争。
猜忌
违背诺言将产生猜忌。假设你答应同事在本周内给他一份报告。星期五过去了，到了星期一早上，你的同事面临着困难的选择：应该追着你要报告呢，还是指望你很快会拿给他？另外，你俩之间还可能会发生其他事，这取决于你和他之间的关系如何。他可能会因为你没给他报告而认为你觉得他不重要，或者你不信任他，不愿将报告交给他。
另外你有没有遇到过这样的情况：别人没有为你做某件事，你就想象出各种各样他没有信守诺言的原因，而事实只是他忘记了，或者可能是由于某种原因而“忘记”了。这些闹剧和随之而来的焦虑不安，其实只要信守诺言就完全可以避免。
了解自己的能力
第五章中我们看到，在把任务交给别人之前对其能力进行评估有多么重要。对自己也一样，同意承担一项任务之前，你需要评估一下自己的能力，你能完成吗？有时虽然有足够的能力，却没有足够的时间去完成。
做个时间日志
你知道自己一天能有多少收获吗？你是否总是承担太多工作，根本无法完成？如果是这样，你需要认真总结一下你是如何安排时间的。做个时间日志，准确记录每天从开始工作到结束工作，你是如何安排每个15分钟的。每天结束时，回顾一下你的时间安排，看看有什么收获。一周之后，你就会更清楚自己在特定时间内能做些什么。
行为正直（2）
如果有个同事急需一些只有你才能提供的资料，但你正为一个重要顾客忙得不可开交，你心里想应该这样回答：“我到周末才能给你资料。”但觉得如果这样说，同事会不高兴，所以你改为这样回答：“我会尽量今天把资料搞好。”虽然你知道这是不可能的。
使承诺具体化
我们要养成使诺言非常清晰具体的习惯。当你想说“我将尽力在这个星期完成”时，你应该站起来，改说“我将在下星期二前完成”，或者其他实际的诺言。诺言具体化对别人来说好处多多——他们能知道你到底何时能够做完；对你来说好处更多，因为它会给你带来更大的动力去准时完成任务。如果你确实不能在给定的时间内完成，你就应该说“不”。
如果你有足够的时间去完成任务，但你无法确定你是否有能力去完成，这时你需要对自己的能力有充分的认识，并努力提升能力。在后两章中，我们将会看到应该怎么做。
知道应该先做什么
紧急并且重要
和顾客谈论投诉很重要，而且很紧急。
重要但不紧急
培训和员工发展很重要，但并不紧急，如果推迟几天或者几个星期，通常都没什么问题。但是，如果是推迟了几个月或者是几年，一些非常重要的事情做不完，那么就会有问题。
紧急但不重要
组织活动中的大多数繁文缛节都属于这种情形，紧急但不重要。建立在权力基础上的组织倾向于做那些没有附加值的工作。
不紧急也不重要
这种类型的工作又叫“时间浪费者”。有些例子很明显，例如那些走进你办公室抱怨他们如何忙的人就是时间浪费者。也有不明显的时间浪费者：垃圾邮件；有些你觉得应该出席的会议，尽管不知道你对会议能贡献什么或是能从中得到什么；一些你浏览的商业杂志，尽管杂志中没什么重要的东西，但你还是想“万一”有呢。
你应该优先完成第１和第２类事——重要的事情。你特别需要抵挡住诱惑，不要把第２类重要但不紧急的事放到后面才做，而去忙于第３类紧急但不重要的事。
出现差错时，要迅速行动
我们回忆一下第六章中谈到的英特尔在奔腾芯片上的过失，并把它与上一章中强生处理扑热息痛药片事件作对比。高信任组织认识到，如果能够迅速有效地处理责任过失，不管这种过失真的发生了还是酝酿中的，那将是与顾客建立信赖关系的好机会。在《信誉》中，詹姆斯·寇济斯和巴里·普斯纳提出了处理错误的六步计划：
●承认个人有责任改善这些不足
●承认错误的确发生了
●为错误所带来的不便向顾客道歉
●立即做些力所能及的事，随后寻找弥补方案
●提供某些补偿来补救
●注意趁势而建立长期联系
不管你多么尽责，偶尔也会违背诺言。如果像英特尔那样直到被人发现，你的信誉将会毁于一旦；但如果像强生那样立即作出反应，你的声誉将会因此而提升。
假如说，你向同事许诺在当天把报告给他，但你却做不到，那么不要等期限过后让他来追要，应在期限到来之前就与他联系，承担责任，承认你不能按期完成，然后道歉，并重新设定期限。另外还要提供某种补偿来弥补过失，注意要建立长期联系。
你相信兑现诺言是可能的吗
信守诺言和违背诺言的人之间的主要区别不是他们的能力，而是他们的思想。使别人失望的人往往认为他们是环境的受害者。这一点从他们谈话的方式中就可以看出来。这些人通常使用以下短语：
●我不得不，没有选择
●他让我感到内疚
●只能笑笑并忍受
有些人有这样的基本信念：我们无法影响发生在身上的事，你只能接受它。如果你有这种信念，那么你会觉得很难信守诺言，因为总有一些事会冒出来，挡你的路。
另外一些人则只看到机会。他们过于积极地看待前景，深深感到应该把握自己的命运。他们觉得自己应该迎面而上，改变事物，把事情做得更好。
当然，这两种极端的观点都不完全正确。我们完全受控于外部事物，还是我们能完全控制所做的每件事，这两者都没法证实。
有时信念并非一定要得到证明，并非一定要理性。问题是，哪种信念更有用？如果你想被人信任，还想得到更多其他的东西，如商业上的成功，那就没必要再争论了。更有用的信念是相信我们对在生活中发生的事具有很大的影响力。如果这真能成为一种自我实现预言，那就更好了。
如果你想有积极对待生活的态度，那么有两个信念非常有帮助。第一个是：“我能选择我的感受。”
我能选择我的感受
对某些人来说，这句话太不可思议了。你肯定是应该怎么感觉就怎么想嘛，除此以外还能有什么呢？但是对另外一些人来说，对自己生活负责的一个重要方面就是在某些情况下选择自己的感受。
假设你把一次重要的商业演讲搞砸了，大多数人在这种情况下都会不高兴。但是有些人会接连几个小时、几天、几个月甚至几年对这件事都很沮丧。而另一种人会说：“好，我失手了。从中我能学到什么，怎样才能改进呢？”我不是说你应该把内心的触动丢开，对任何情况都无动于衷，如果这样要求确是太过分了。我的意思是，面对外部环境你如能选择恰当的反应，那将会很好。因为犯了错误，就在接下来的几个月中不停地自责，这种反应既不合适也毫无用处。
行为正直（3）
我总是有若干选择
第二个信念是：“我总是有若干选择。”
人们常常轻易地认为要么根本没有选择，要么就有泾渭分明的两个选择。一般来说，积极的人认为他们有许多选择，对他们来说，选择不只是A和B，而是C，D，E，F，G……高信任组织很喜欢这种思维，他们不会只在权力关系的专制与希望关系的退让之间进行选择，他们找到一条更好的路：信任。
在高信任情况下，所有创新的选择都成为可能。在拍摄《夺宝奇兵》（RaidersoftheLostArk）时，导演史蒂芬·斯皮尔伯格计划了一场印第安那·琼斯挥鞭、阿拉伯人使剑的激烈打斗场面。他精心地设计，希望把它拍成电影史上最精彩的鞭剑之战。等到在突尼斯现场开拍时，演员哈里森·福特不光有些中暑，还得了肠胃炎，体力跟不上拍摄要求。似乎唯一的选择是推迟拍摄计划，而这将会带来很大损失。但是，斯皮尔伯格、福特以及剧组其他人员一起当场重新设计了场面，印第安那·琼斯只要拔出枪朝剑客射击就行了。这场戏成为影片中最令人难忘的镜头之一。放弃原有计划之所以成为可能是因为斯皮尔伯格和演员及剧组人员的相互信任。
新的选择
除了创造新的选择之外，积极的人还喜欢将已有选项整合起来形成新的选择。我们不要选择A或B非此即彼式的，让我们找个ＡB兼顾的方法。其实成功谈判的双赢结果就是这种情况。高信任组织喜欢这种方法，比如，他们不会在稳定与变化之间二选一，他们两个都要。高信任组织在努力学习的同时，还恪守着其永恒的价值观，并且通过变革实现这些价值观。
使行为与价值观统一
一次我把车送去维修，后来去取车时，工作人员却找不到车钥匙。一个面带愧色的接待员只好对我说，很抱歉，维修师去吃午饭了，错拿了我的钥匙。对我来说，这件事本身就令人不快，更让人生气的是我看到接待区的墙上用大号字写着公司的信念——顾客至上。从建立信任的角度来说，不能按自己的价值观行事可能比压根没有价值观还要糟。顺便说一句，这也是为什么说四处宣称“人是公司的最大财富”是种有勇无谋的行为。员工被下岗的那一刻，公司的信誉也失去了。对于那位招呼我的接待员来说，招呼我、承认错误、表示道歉、提出补偿这些行为都没错，但是少收我的修车费并不能弥补我在等待上浪费的时间，损失已经发生了。
这件小事与有些公司发生的事相比只能算是小巫见大巫。咨询师T·J·拉金和桑德拉·拉金讲述了一家大型制造公司进行变革过程中的故事。公司将数千名员工召集在一起，让他们一起见证公司新口号——互相信任（Trust）、团队合作（Teamwork）、美好明天（Tomorrow）。演讲结束散会时，员工还得到印有三T的帽子和咖啡杯。然而演讲结束没多久，员工们就发现公司偷偷地雇用专门调查员来监督员工是否有吸毒、偷窃行为。实际上，有些调查员还出席了“互相信任、团队合作、美好明天”的宣布大会。两位咨询师指出，当组织经历大变革时，最好提供给员工的是简单的事实，而不要把事实用各种华丽的词藻进行包装。
这并不是说价值观不重要，我们前面说过，价值观对高信任组织至关重要。但是只有按价值观做事，它才有意义。T·J·拉金和桑德拉·拉金把这简单地归纳成：价值观的最佳传达方式是通过行为，而不是语言，如果你违反这一准则，员工会对你作出惩罚。这显然会引出似是而非的论点。有些非常重视价值观的组织，比如第一直通银行和北方食品公司都不太喜欢说自己的价值观，至少不喜欢公开地张扬，他们宁可让人们通过其行为判断其价值观。而喜欢宣扬自己价值观的组织则可能不喜欢别人通过其行为来判断其价值观。
组织面对的问题也是员工面临的问题。你怎样才知道你是否在按照自己的价值观行事呢？回想一下，你离家出差一段时间，回来后很高兴又看到某些人，于是你把感受告诉他们。这是什么感觉？现在再想想有人要你做件事，尽管你不太乐意，但还是同意了。这又是什么感觉？你不太可能在这两件事中有一样的感觉。在第一种情况下，当你告诉那人你很高兴回来了时你可能是按自己的价值观行事的。在第二种情况下，你的行为可能就与价值观不那么一致了。大多数人都经历过行为与价值观不符所带来的不舒服感觉。
这些例子相对都不那么重要，但是我们应该注意不同类型的感觉，这样如果你的行为与价值观不一致时，你能有所察觉。然而，有时你明知价值观可能与行为之间会有冲突，但不知该怎样做。来看一下这些情况：
你向手下一名员工许诺，将利用你本周工作日志中唯一的一个小时空闲时间教他如何处理棘手的客户服务问题。但是后来你的老板要求利用那段时间与他在一起。你该怎么办？
你正在写一份重要的报告，写到一半就卡住了，于是你决定把它带回家，晚上接着写。回到家后�