在这些企业里必须建立合适的机制来细致、准确、及时地监控市场活动。然后，这些信息必须在整个企业内快速广泛地传播。一些猎人型企业是远距离通信提供商如Sprint、MCI、美国电话电报公司（AT&T）等，百货商店（梅西百货、萨卡第五大道、Marshall Field等），手机制造商（高通、诺基亚、爱默生等），以及现代制造企业（MultiTech、U。S。 Robotics、Zoom等）。
先锋型企业
先锋型企业必须对开发新产品非常关注，并找到能使它们有效地被市场接受的方式。这是一项具有高度不确定性的异常复杂的工作，特别是当需要替代竞争对手相应产品的时候。这类流程需要由一些内部职能来驱动，这些职能通常是研究和开发。此外，整个系统和企业文化都需要围绕这些功能来运转。
在先锋型企业工作的员工需要有高度的互赖性，虽然这种互赖并不总是需要进入企业架构（例如，它可能只是一种日常运营的基本职能）。先锋型企业需要对来自不同渠道的外部产品信息和市场信息保持一种非常开放的态度。
先锋型企业的文化中应该包括能够轻松协作的相互依赖的工作小组，并且当市场变化时能够使这些小组随之进行调整。这种文化应该在企业的各个层次中都存在。在企业内部，功能之间或小组之间的任何障碍都是不必要的，因为它们阻碍了信息的传播和利用。
在前沿型市场环境中，由于管理层几乎没有机会制定市场计划，因此抓住偶然的机遇是先锋企业的通行规则。每个人都应当得到信任并去做对企业整体有益的事情。这意味着企业应该雇用那些值得信任的人们，并且要在企业内部连续地培育这种信任并对其进行适当的奖励。
有趣的是，为了培育这种协调一致的团队文化，通常并不需要特地建立一个正式的组织机构。当企业聚焦于新思想、新产品或新服务时，这种文化似乎是自然而然形成的。
先锋型企业的例子包括默克公司（制药）、Dragon系统公司（语音识别技术）、菲利浦公司（网络电视、纯平电视）和美泰公司（玩具）。
四种基本企业类型的特征如图2—2所示（见下面）。
企业系统和企业行为
企业系统和企业行为
各种基本企业类型的企业模式，主要取决于两个因素：自身固有的适合于企业的组织结构，以及企业领导和雇员之间的职业关系特性。
在垂直系统的组织里大部分是统治者型企业，加上一些战士型企业和先锋型企业组织所强调的是提高效率和满足巨量需求。这些系统倾向于关注组织自身──发货、截止日期、利润等──而不是关注客户需求。当这种组织拥有井井有条的销售渠道，以及具有能简单运送并易于接受的产品时，它们运行得最好。它们的垂直结构就是为了维持企业秩序，指挥员工为内部制定的生产目标和利润目标而努力。
与此相对照的是，那些使用水平系统的组织──主要是猎人型企业，以及某些先锋型企业和战士型企业──为了客户的利益努力建立良好的企业秩序和改善运营效果。与客户接触的公司经理通常比职能部门经理拥有更大的权限。这些系统的有效性可以通过客户满意度和竞争敏锐度（例如，降低成本）两个指标来评估。
由于丛林型市场是具有较强竞争性的市场，猎人型企业通常采用能够贴近客户的水平结构。在这里，企业规划只是特殊情况下的一种功能。通常，这类企业的要求是：不必反复地通过从企业层级系统获得批准就能够满足客户的需求。这时，企业的关键就是速度，持有稀缺资源，以及用尽可能小的努力实现比较困难的目标。
尽管一些公司很明显地符合图2—3的一个领域，但是，其他的公司（通常战士型企业和先锋型企业，它们都位于图中的尖角处）可能就需要一种混合的结构。例如，大部分的战士型企业，如果它们能够把控制整个企业系统的垂直结构和涉及企业局部的小型水平结构（如特许经营）结合起来，它们就能达到最好的运营状态。但是，这两种结构都要用严格的企业中心计划来进行管理。在这些系统中工作的员工希望企业有这些清晰的、仔细制定的计划，并希望这类计划能够为他们带来重要的指导。在这些组织的公司总部中工作的经理人员──例如汉堡王和办公用品公司──花费了大量的时间制定这些中心计划。但是，那些一线执行计划的员工在管理方面则不那么垂直化。
先锋型企业也是结合运用垂直结构和水平结构的典型。它们让产品和市场自由地发展，并且运用更少的命令、给予更多的自由和允许重复。实验室中的科学家和工程师也欢迎这种管理方式。结果是，这些公司可能会用垂直管理方式来负责资源配置和创建支持创新的企业环境。但是在企业的开发团队中，通常会使用一些水平管理方式。通常，这种管理方式强调在人人平等的基础上组建团队，这类团队的领导人既会支持团队的整体行为，也会支持每个成员的个人行为。
每种基本企业类型所需要用来支持公司活动和完成公司核心任务的职业行为类型，也会随着基本企业类型的不同而有所不同（参见图2—4）。如果一个企业的核心任务是迅速地、低成本地制造并发送产品（例如，计算机光盘或冰冻的橙汁），那么，命令和控制将是至关重要的。这种组织内的相互关系是（而且应该是）以服从上级和严格坚持中央计划为基础。这种企业结构和行为模式使啤酒公司能够迅速高效地把数百万瓶啤酒运送到世界各地。
这并不意味着在这些组织内没有个人的空间，但是企业平衡点的位置明显偏向中心计划和标准，以及在大规模区域之上的可重复行为。
与此形成对比的是，前沿型市场强调创新和发明。通常，这并不会出现在中央计划的企业中。因此，先锋型企业最需要（在一些统治者型企业或猎人型企业中也需要）的行为是放弃标准化程序以及拥有寻求并利用机遇的强烈意愿。
图2—4行为控制的类型企业文化和价值观
每种基本企业类型都需要一种特定的企业文化，它能够支持组织，并使之在其所在的市场中成长壮大（或者至少能够生存并参与竞争）。这种文化由四个基本方面组成：
1。总的企业环境（以及所表现出来的职业关系特征）；
2。组织结构（以及结构的核心特征）；
3。领导权的主要焦点（以及用来行使领导权的手段）；
4。组织的核心价值观。
图2—5列出了各种基本企业类型的环境、结构以及领导权等诸方面情况。
组织文化和价值观
组织文化和价值观
统治者型企业强调服从──并通过建立一套官僚系统来保证它这样战略计划就可以很容易地从高层布置下去。企业中包括不同层次的管理人员，他们主要关心的是按照战略中的规定内容指导下级。公司领导者应当利用他们的权威来激励经理层和雇员们支持企业战略。所有这些特征共同支撑了企业控制市场的行为，而控制市场则是统治者型企业希望（并且需要）达到的目标。
近年来，这些企业行为，以及那些支持它的官僚机构，受到了很大的压力。但是，正是这些行为才使得一个统治者型企业能够生存、发展并掌握和控制市场。虽然这样的安排可能会导致工人不是很满意，但统治者型企业雇用的大部分员工还是必须面对这些企业特点，并学会在工作中如何以最佳的方式来应对这种情况。实际上，那些能够容忍统治，甚至能容忍有时候反复无常的人，可能会感到在这种公司中工作还是非常满意的。
战士型企业需要在广大的地域上以统一的方式行动。战士型企业将会以进攻性的姿态去获取任何一个可能的分销点或货架空间。为了达到这个目标，企业结构设计需要有很强的方向性，只能有很少的甚至完全没有偏差，这样，规模浩大的战略才能通过正确地执行命令而得到准确地实施。富于进取意识的人将会在战士型企业中感到生存得最为快乐。
猎人型企业处于“适者生存”的环境中。在这个环境中，每一次完成目标都是对公司持续生存的重大贡献。公司领导者必须通过让经理层和雇员们共同帮助制定──并完全理解公司的战略，来赢得他们的心。这样，公司领导者不通过攻击性管理控制就可以指导经理层和员工的相关行为。那些喜欢良好工作关系的人，以及喜欢做决策和采取直接行动的人，将会在这种企业环境中非常成功。
先锋型企业对于开发新产品、新服务及新市场具有非常贪婪的欲望。为了适应飞速的市场变化，先锋型企业的结构需非常有弹性。公司领导者需关注于开发那些能够支持研发的资源。这些资源通常包括人力、资金、设备、原料可得性以及信息。那些喜欢新奇、创新、挑战自我及紧张工作环境的人将会在这里做得非常好。
至于价值观，它们是组织生命中最重要的方面之一。很明显，在不同基本企业类型之间，最能支持公司活动的组织价值观有很大的差别。相应地，这些价值观创造了一些组织共同的特性。图2—6列出了各种基本企业类型的不同情况。
每种基本企业类型都需要相应类型的公司领导者
传统意义上，那些描述和谈论公司领导者的人总是试图证明给人印象深刻的领导者的一系列优良品质。至此，我希望可以确定，那就是没有哪一类领导可以在价值观特性统治者型企业
图2—6所有的四种基本企业类型中都能成功。每种基本企业类型需要 实际上，要求──拥有各自特定的公司领导者。
许多作者已经──非常正确地──指出了试图利用高度官僚化的层级制管理方式来运营一个有创造力的、联系松散的企业的危险性。然而，这样的错误与试图用先锋型企业的领导方式去运营一个王国型企业或者，用猎人型企业或战士型企业领导方式去运营王国型企业，结果是一样的。
不同的基本企业类型所需要的企业领导特性差异巨大，比如，经营通用电气这样的战士型企业就和经营辉瑞公司（Pfizer）这样的先锋型企业（这个公司投入大量的资源开发和推广新的处方药）的领导特性就差别相当大。多年以来，杰克？韦尔奇（Jack Welch）像将军一样领导着通用电气公司，并获得了巨大的成功；但是，同样的策略，如果用于辉瑞公司则会被证明是一场巨大的灾难同样地，如果用于猎人型企业例如Sharper Image，或者用于王国型企业例如微软，也将是一场灾难。假如比尔？盖茨（Bill Gates）无知地挑选了韦尔奇作为他的得力助手（并且韦尔奇也愚蠢地接受了这项工作），那么，企业很快就会出现混乱的局面，并且韦尔奇很快也会得到一个坏名声一位有争议且不成功的经理人。
简而言之，任何组织的领导方式都需要反映公司的战略方针。图2—7说明了这四种基本企业类型的不同。
统治者型企业需要公司领导者能够使公司保持或提高利润率，而且能使公司交付更多产品的能力不断地提高。战士型企业需要公司领导者在持续提高效率、降低成本方面异常优秀，并且能够找到新的方式来有效地区分本公司的产品和其他公司的产品。猎人型企业需要公司领导者能够根据市场变化迅速地调整公司产品和营销策略，并且不断地增加其产品价值。先锋型企业需要公司领导者能够推进公司的技术创新和产品开发，并且能够最大限度地利用已经掌握的技术
领导层的结构
从公司领导风格、基本企业类型与市场环境3者相互配合来说，另外一个极其重要的方面是：每种基本企业类型都有它自己理想的领导层结构。图2—8对这些结构进行了分析说明。
统治者型企业需要领导者特别关注企业利润及产品交付。企业领导风格常常采用一对一式的管理，并较多地运用针对个人的绩效管理，以保证足够的产品销售和交付。
战士型企业需要积极的、关注财务的、以市场为导向的公司领导者，他们能够协调企业内部不同部门的活动，力求降低成本，并且总是毫不迟疑地去争取新的分销点。
猎人型企业需要高灵活性、任务驱动型的领导者，他们能够管理各种类型的团队和工作小组，而且能够在非常强调成本、持续不断变化的市场环境中生存与发展。
先锋型企业需要有远见的、并有很强技术能力的领导者，他们能够发展并保持对产品强有力的财力和技术支持。他们应该喜欢冒险，而且必须对那些有时看起来颇为超前的产品、创意以及员工保持信心。
跨市场运营的企业
虽然许多企业仅在一种市场中运营，但是也有一些企业在不同的市场中运营。规模较大的公司，比如卡夫公司（Kraft）和菲利浦？莫里斯（Philip Morris）公司，可能在所有四种类型的市场中都拥有自己的业务。在这种情况下，每种业务、单元或子公司的领导都必须适合于相应的基本企业类型，同时还要适合于他们所运营的市场。
这些多市场混合的企业需要把部分力量用在发展能够在四种市场中的任何一种都能成功的公司领导。公司的一些领导者在某一种类型的组织中很有效，但是却不能在其他三种类型中获得成功。而另外一些领导者则拥有灵活的经营管理技巧和智慧，能够根据特定的任务来调整其领导风格和管理手段。
不管一个企业如何培训并支持它的领导，只要知道一个公司在基本企业类型框架中所处的位置，管理层就能够决定它所需要的领导者类型。仅仅是这一点就能给企业带来巨大的竞争优势。
重新定义领导方式
本书中所描述的领导方式主要集中于一个企业和它所在的市场，以及企业领导行为之间的相互匹配不同于众多咨询顾问所支持的关于领导方式的传统观点