的成本和复杂的技术。
公司要想在整个过程中成功地生存，通常必须通过较高的利润来获取足够的资源。因为产品和服务是新的，关于它们的信息并不容易获得。实际上这就促使公司大量地投资于产品广告。
在前沿型市场中的公司运营通常是不确定的、充满风险的以及机会主义的。然而，一部分厂商例如制药厂商默克公司已经形成了非常成功的新产品投放市场的流程，这使得它们能够早于竞争对手进入市场并且迅速获得足够的利润。
在王国型市场中，一个或两个公司居于统治地位；在丛林型市场中，大量的公司在为每一个百分点的市场份额而竞争；在前沿型市场中，公司开拓新市场；在战地型市场中，他们关掉公司
几个真实世界中的例子
几个真实世界中的例子
更好地理解这四类市场的一种方式是研究几家通常在这些市场中运营的公司的情况。在下面的例子中，我不但指出了公司的组织架构，还指出了公司产品和服务所创造的市场地位 。
王国型市场
IBM统治电脑硬件和软件业务市场至少已经15年了。由于它的产品需求量很大，公司可以决定价格，向客户分配电脑生产配额，并且提供它认为可以提供的所有层次的服务。
与此相似，通用汽车自二战后也连续数年统治汽车行业，这主要是通过它庞大的经销商系统来实现的。在20世纪60年代和70年代，通用汽车成为生产低品质产品但又是支配性厂商的范例。这个公司的主要任务就是满足需求和通过安装汽车装饰品使人产生质量提高的错觉。通用汽车公司经常设定很高的价格和利润率，用户则需要与通常购买后第二天就要维修的汽车共同生活。
3M统治了砂纸和遮蔽胶带市场很长时间至少直到1985年并且为这些产品制定了很高的价格。它还生产了第一台商用复印机，长期在这个市场设定利润率和行业惯例，直到普通纸复印技术取代了它和施乐成为复印机市场的支配性厂商。后来，这个过程又在录音带和录像带产品上重复了一次。
20年或30年前，大量在王国型市场上运营的美国公司是大公司。但是今天，保留下来的王国型市场没有几个。波音控制着军用飞机生产市场。微软通过逐步地改进其现有产品而不是引入大量的新产品的方式统治着它的帝国。多年来，微软排除了大部分市场竞争并控制着从产品到客户的市场渠道。
在线服务市场已经成为了一个王国型市场，在这方面美国在线明显处于统治地位。美国在线的客户数量使得它能够在一个时期内控制这个市场，并且使得公司（而不是它的客户）能够决定它将满足多少市场需求。
战地型市场
这个市场上的每家厂商都有一段传奇故事。在软饮料市场上，可口可乐和百事可乐已经互相竞争数十年了。少数的几个啤酒厂商AnheuserBusch、米勒公司（Miller）、Stroh's和海曼公司（Heileman）已经在啤酒市场上争战过一个时期了，它们在产品价格、货架空间和细小的产品区别方面竞争激烈。而耐克、锐步和阿迪达斯在为时尚这个产品区分要点而竞争，虽然现在新平衡（New Balance）已经成为了真正的威胁。
银行业是经典的战地型市场，银行业在不断地合并，银行越来越少，每一个都在提供非常相似的服务，并且整个行业通过应用电脑和采取增效措施而使价格降低。大部分其他金融服务行业，如人寿保险和股票经纪行业，也是在战地型市场上竞争。长途电话公司和商业航空公司也是处于同样的情形。
近年来，专业图书出版行业已经转变为战地型市场，不断的合并导致六大厂商控制着大部分市场 （然而，这个行业也有许多定位独特的小厂商，如菜谱、宠物和旅游等的专业出版商，大部分这类厂商是在小型丛林型市场中竞争） 。
在一些战地型市场中，主要的厂商开始采用特许经营来控制分销渠道，并因此而控制市场。麦当劳、赛百味和许多其他特许经营厂商都是这种模式，正是它们使得美国大型购物商城（mall）人气更旺。
丛林型市场
在丛林型市场中，公司处于持续的和同时发生的3方面压力之中，即质量压力、客户满意度压力和价格调整压力。几十年来，办公设备供应行业已经变成了丛林型市场（虽然办公用品公司、Staples和Office Max公司已经将这个市场的零售环节转变为小型战地型市场，但这个市场的大部分领域仍然是丛林型市场）。旅行社已经在丛林型市场中运营将近一个世纪了。电影院、专业食品商、比萨饼店和音像租赁店也是这种情况（随着几个全国性连锁网络逐步增强其影响力，音像租赁市场正在逐步地变成一个战地型市场）。
前沿型市场
在这个市场上竞争的公司投入巨额的资金来开发新产品和拓宽服务项目。
大部分公司，如人民软件（Peoplesoft）、电子港湾（Ebay）、电子贸易网（E*trade）、售票网（Ticket）、租赁网（Rent）、网中网（Netperception），以及成千上万的网络公司都是在前沿型市场中运营。同样情形的还有移动通信行业，如高通（Qualm）、诺基亚和Datron。生物技术行业也创建了它们自己的前沿型市场。惠普公司的安捷伦事业部做出了大胆的举措，准备将它定位于前沿型市场 （译者注：惠普公司和安捷伦已经进行了分拆，现在是两个独立的公司） 。
市场动态学
市场动态学
四种市场环境的每一种都要建立在它自身的组织结构和行为组合的基础之上。如果一家公司要想在市场中持续生存、成功并且卓越，那么它必须采用独特的市场战略模式。简而言之，对可口可乐公司起作用的战略将会给亚马逊公司（Amazon）带来灾难，反之也一样成立。
王国和统治性市场
在王国型市场中，每一家公司都努力使其利润保持在足够高的水平上，以便为公司所有的利益相关者提供它们所预期的收益，这就构成了王国型市场动态学。我们经常听到那些在王国型市场上成功运作的公司声称“保持传统的增长率和利润率”。在王国型市场上，由于利润率高，需求很大，并且公司控制着大部分市场份额，控制市场的这些公司获取了很高的收益。公司的财力经常运用于收购那些成功的（或新的）竞争对手。
战地和封闭性市场
在战地型市场中，竞争的公司最后都合并为少数几个共同控制大部分甚至整体市场的强大厂商。这里最重要的市场动态学是：这个市场基本上对所有其他的新公司都是关闭的。潜在的进入者是极少数，或者是瞄准细分市场的厂商，并且几个强大的竞争对手将可以决定新进入厂商所能获得的客户数量。
进入战地型市场几乎是不可能的。要想进入战地型市场，惟一的办法是投入巨额的资金和政府资本福克斯网络公司就是一个这样的成功者。通常，拓展大量的必要的分销点所需费用是巨大的，以至于很少有厂商能够有效地进入战地型市场。
在许多战地型市场中，由于企业竞争的消耗，产品利润变得非常低。因此，公司成功的主要标准也常常表现为市场销量增加。
丛林和竞争性市场
丛林动态学建立在价格差异和产品差异的基础之上。因为随着市场竞争的持续，利润将会被逐渐侵蚀，于是为保持市场份额成立了各种战略联盟并且通常出于同样原因，这些联盟又迅速消失了。
丛林型市场中，当一个公司认为它已经获得了一定数量的客户时，就会出现另一个产品稍许不同或明显低价的公司（通常来自其他国家）。
这里的关键词是动荡无序。这种变化可能来自技术、新产品、新联盟、大幅度削价、政府干预，或其他多种原因。
5年前，3M公司的一位副总裁说过，仅仅是为了在丛林型市场中生存（在这个案例中，丛林型市场是软盘和硬件市场），公司每4年都必须开发出100％的新产品。毫不奇怪，3M公司裁减了公司的那个部门，而建立了一个独立的称之为模仿的新部门。新部门创造了它自己的文化，这个文化特别适合于在丛林型市场中生存。
前沿和开放性市场
在前沿型市场环境里，产品是新的，知道的人不多，没有什么客户基础。任何厂商都可以进入前沿型市场。如果产品或服务是真正创新的话，进入这个市场就无需成本，市场上也没有真正的竞争者。这里的市场动态学集中于寻找新客户和提升知名度与产品价值。这与企业守卫已占据的市场领地具有很大的不同。另一个常见的焦点是拓展资金来源以支持市场开发（这类活动能很容易地成为十分消耗资金的活动）。
创新在这里是正常行为。在降低成本方面公司通常并不付出太大的努力。实际上，如果这个领域或产品被华尔街看重，通过首次公开募股，公司可以方便地获得资金。
产品改进和市场变迁
产品改进和市场变迁
没有一个产品或行业能够在一个孤立的市场中永不消失。与任何其他的动态系统一样，任何产品或服务市场总是在不断调整。
大多数产品和服务经过一个常见的过程而进行市场转移，尽管它们的速度和时间可能有所不同。它们在一个前沿型市场里起步，然后在不同地方可能是几周到几年进入丛林型市场或王国型市场，最终结束于战地型市场。这就是大多数产品和服务的最后一个市场，直到它们被某些全新的产品替换或成为过时的产品。在少数情况下，一个产品也会从战地型市场进入王国型市场，例如计算机操作系统和在线服务就是如此，但是在21世纪这种情况已经很少见了。
每个单独的市场环境也有其自己的变化动力。下面即是这些趋势的变化情况（参见图1—4）。
王国型市场变化缓慢所以相对容易管理。王国型市场的一般特征是稳定、持久、可预测、强大和可控制。这个市场环境中的预算通常只是增加或减少本年度预算的一个百分点。
战地型市场经常被侵蚀。最需要关心的是保持产品和服务的不断盈利。这里最普通不过的就是产品不断的差异化，它对于公司摆脱市场侵蚀困境是至关重
丛林型市场变化非常快，通常以天为单位。这里的基本要素就是不断地变化。市场中的产品和服务每周都可能发生变化。
前沿型市场的中心特征是增长和创新，表现为市场更加广阔、更加知名、更加通用、更加创新，或者仅仅是与竞争对手不同。
产品生命周期
但是，另一个关键动力牵涉到某种特定产品或服务的生命周期。作为一种新生事物，每种产品或服务首先出现在前沿型市场，它或多或少有一些知识产权含量。随着这些产品或服务被越来越广泛地知晓和接受，它们会慢慢地（有时可能并不慢）变成一种同质化商品。换句话说，它们已经经历了企业发展的严酷考验，最终导致产品低利润和大规模生产。个人电脑就是一个很好的例子。直到20世纪80年代后期，它们基本上还是一种新产品，而现在除了极少量的品牌差异之外，它们变成了几乎没有差别的同质化商品。
大多数公司能够运作知识产权产品或同质化商品，但通常不是两者兼有。典型情况是它们只有支持某一类产品的基础设施和企业文化。
默克公司和3M公司是两个鼓励生产具有知识产权产品的范例。两公司的产品都是诞生在前沿型市场，然后它们趋向于向王国型市场或丛林型市场转变。公司可以有效地处理任何一种市场转移，但是如果一个产品过多地偏向战地型市场，那么市场管理就不会顺畅。相比之下，另一些公司明显地具有商品意识和文化，例如A…B公司多年来没有开发出一种新的啤酒，它的产品可能只是在颜色和干度上有些细微的改变，公司甚至没有支持这种创新的文化，公司总是与几千万瓶的啤酒和数千万的美元打交道，它的员工甚至对引进能生产数十万瓶啤酒的新生产线都不能适应。
由于产品的质量很相似，同质化商品导向的公司围绕最大货架空间、最大可用性、最大可见性和最低成本而展开了激烈的竞争。
这些公司的市场活动大多用于创建和开拓新的市场分销点。
同质化商品公司趋向于关注如下几点：
品牌经营
低成本供应商
精益生产
简化流程
广告轰炸
产品形象塑造
货架策略
产品差异化
高强度市场营销
产品扩展
应变速度
标准化
相反，拥有知识产权产品的公司则特别注意创建市场。因此，它们主要关注以下几方面：
个性化定制
产品技术
高强度研究开发
新产品开发
市场接受度
市场知识
先进制造技术
市场控制
进入市场速度
图1—5产品生命周期变化
在过去的几十年中，产品和服务的生命周期本身发生了一个巨大的变化（参见图1—5）。在数年前的王国型市场时代中，一个产品或服务将会诞生在一个前沿型市场环境中，它可以在一个有许多机会的公开市场中取得很高的利润。随着时间的推移，典型情况是它将相当快地进入一个王国型市场。在这个市场中，它的主要努力是控制市场，同时保持高价格和高利润。一个产品通常可以合理地预期在王国型市场中生存15～20年。这将带给它非常高的利润，既可以供养企业王国管理层，还可以支持其他新产品的开发。随着专利的到期和其他公司开始以低得多的成本生产这个产品，该产品将最终成为一个同质化商品。通常这个过程将很长，以至于所获利润足以抵偿所有的公司管理费用和新产品的开发成本。
当前的普通周期过程则是完全不同的。周期刚开始时是相同的，但是目前大部分新产品