《推荐序》——柳传志
曾经有人问我，是怎样让联想由11个人、20万元资金的小公司，在十几年的时间内成长为中国最大的计算机公司，这其中到底有什么经营秘诀？这不是一个能够简单回答的问题。近20年的企业经营实践中，我们与中国的其他民营企业一道经历了无数风雨。许多当年与我们一同创业的企业经营者，已经退出历史的舞台。
我个人认为，公司有一个准确、合适的定位是我们能够生存并逐步繁荣起来的重要因素。因为，只有结合行业与产业发展的状况，做到公司定位准确，才能立意高远，才能依照目标一步步地去实现目标，最终实现企业的长远发展。
然而，公司定位是一个相当艰巨的任务。众所周知，市场经常处于变动之中，风云变幻，诡谲莫测；同时，市场又是不一而同的，有各种类型，有近似完全竞争的市场，也有垄断型的市场，介于两者之间的市场类型更是林林总总、举不胜举。公司也是活的，随着它的规模、实力的变化，公司的市场地位也在不断地斗转星移，昨日市场的追随者经过几年的卧薪尝胆可能成长为市场中的领袖，以前市场中的领跑者经历了几年的萎靡不振和势微后就会成为昨日黄花。因此，如何让公司的经营、战略和市场状况完美地匹配起来，是成功的公司定位的关键所在。
最近读了3M公司的前总裁杰克？泰斯默写的《公司定位》一书，很有启发。杰克？泰斯默曾经管理过3M公司、IDS财务服务公司、毕马威欧洲公司、圣？保罗公司、施耐宝工具公司、默克制药公司等20多个跨国公司，又曾从事咨询事业与大学教学，被美国培训和开发协会授予“年度企业开发咨询顾问奖”，是商界、学界两栖的风流人物。这些丰富的阅历使得他能够有开阔的视野和高远的立意。首先，他把本世纪初出现的新市场类型归纳为：王国型、战地型、丛林型和前沿型，并针对每一种市场类型确定了能在其中生存的企业形态：统治者型、战士型、猎人型和先锋型。接着，他还为企业制定了与其市场环境相匹配所需要的不同管理战略，提供给企业管理者以切实的行动指南。读完本书，企业领袖和高层管理者也许就可以借助它所提供的工具来为自己的企业进行一次诊断。自己处于一个什么样的市场中？这种市场要求企业采取什么样的管理方式去适应？而自己又是什么样的企业？和要求有多大的差距？应该怎样加强企业管理才能够缩小差距？改变自身特质还是转移阵地？从管理的哪些方面去改进自己以适应环境？等等。
作为一个企业管理者，我个人认为学习能力是组织管理者应该具备的核心能力。学习的方式有很多，除了亲身实践并不断总结之外，其中一种重要的方式就是从前人的总结与经验中获得启发。也就是因为这个原因，我建议企业管理界的同仁们读一读《公司定位》这本书。当然，公司的定位是一个大的战略问题，没有一个放之四海而皆准的参考模式，但是有理由相信，结合自身实践的阅读应该有所裨益。
引言
当今在许多企业中，管理几乎成为一种不可能完成的任务。设计和生产产品、扩展和维护销售渠道，以及构建和不断完善企业系统都变得越来越复杂。同时，许多经理人感到自己不得不去应付大量减少的劳动力、极其有限的资源，以及经常性的对更高生产率和更强创新性的企业内部的要求。所有这些加在一起，就酿成了当今越来越多的经理人必须不断吞咽由难题、挑战和困境调制成的烈性苦酒。
毫不奇怪，许多经理人正在经受挫折，身心濒于崩溃的边缘。结果，他们最关注的问题之一就成了抉择哪些是真正需要去做的事，从而正确定位企业以使之在市场上取得成功。他们还感到有必要学会如何更好地利用稀缺资源和如何在一定程度上减少他们日常面对的管理的复杂性和不可预测性。虽然他们对思考和行动的新方法感兴趣，但其主要关注的却是找到那些真正能够起作用的方法能够帮助他们理解现存的复杂性和难题的方法。
《公司定位：与市场完美地匹配》这本书就提供了这样的指南，它主要建立在以下3个实用概念的基础之上。
首先，只有经过可信的、冷静的市场分析，企业才能够学会如何生存和成功。这一点对于以前在某类市场环境中运作，后来发现自己被推向另一类市场的企业尤其耸用。
其次，我们所说的21世纪初期的“市场”实际上指的是四类独立而又互矾的市场环境，即：王国型市场、战地型市场、丛林型市场和前沿型市场。每一类市场环境都有其独特的动态变化机制，这种机制以其自身的游戏规则、必要条件、参与厂商和竞争类型创建了一种自组织结构。处于“堑壕”中的绝大多数经理人，通常仅从它们的名称本身就能对这些不同的市场环境有一个直接的、本能的认识。
第三，正如大多数的产品和服务需要围绕顾客的需求和期望进行设计一样，一个成功的企业也需要围绕其寻求竞争的市场环境的需求来进行组织。公司仅仅围绕市场来规划营销战略是不够的，你的整个企业还必须要有和市场环境相匹配的架构、文化和一整套内部系统。
当然，企业之间区别甚大，并且这种差异始终存在。但是在过去20年中，出现了一些清晰可辨的组织类型，每一种不同的类型都专门与四类市场环境中的一类相匹配。
本书的核心内容是一条简单的原则：当一个企业有了适应其市场环境的合适的组织结构时，所产生的协同效应就会强有力地支持和养育企业组织、企业管理和企业员工。运作重点的转变，使员工变得敢于负责和投入，相关的市场活动也显得更有意义。但是当企业缺少这种与市场的匹配时，即使企业没有直接破产，它也注定会变得紊乱无序并且疲于应付。
尽管这种匹配至关重要，但它也不是包治百病的灵丹妙药。每一个企业都需要在现有的基础上评估自身和自己所处的市场，并且不断地做出必要的调整。一旦这种基础性协同效应形成了，通过管理层理智的管理，相关调整就会变得可以管理、可以控制并且比较容易预测。
什么是企业的基本类型？
在我做了30年的咨询师和经理人之后，我已经找到了一种方法去命名和辨别市场和企业中主导型的、可预测的特定运营模式。我采用了“基本类型”这个词去定义每一种模式。
在每种基本类型后面都有这样一种认知：那些在表面上难以理解的复杂行为，实际上可以基于市场的需要和企业在其中获得成功的要求，分成具体的并可以区分辨认的小组群。一旦这一系列行为每种基本类型被描述清楚，它们就会很容易地得到认可和理解。
结果，这些基本类型大大地提高了管理者对市场和公司系统的理解，并能使他们成为异常有效的决策者和领导者。它们还使得许多企业大大提高了其产量、效率、竞争能力和在市场中的地位。
一共有四种基本市场类型：前沿型市场、丛林型市场、战地型市场和王国型市场。每一种市场都有自己明确的要求、驱动力和成功战略。
同样有四种基本企业类型：先锋型企业、猎人型企业、战士型企业和统治者型组织。每一种基本组织类型都应当按照它所在的特定市场类型的需要和相应客户的需求来进行设计和运营。
在这本书里你所能得到的
在本书开始的几章里介绍了在21世纪最初几年里出现的四种不同类型的市场环境，同时介绍了能在某一种市场环境中获取高额利润的基本组织类型。
在此之后，你就有机会运用一种独特的评价工具去评价你的企业需要在什么样类型的市场环境中运营，同时确认这种市场环境所需要的基本组织类型。
假如你的企业和你的市场环境不能很好地相互适应，那就意味着有必要改变企业的产品、服务或者是市场。但是，非常可能的是，你有必要改变企业本身，以便使企业具有最适合市场环境的企业组织架构。
本书的第三部分将帮助你找到一些可能的备选方案，它们能改变你的企业战略、企业结构和企业文化。它将提供从一个市场转移到另一个市场的具体指导，并详细分析可能出现的机遇和挑战。最后，它将非常详细地介绍一些方法以便更仔细地分析你的企业和支持企业的必要变革步骤。
本书的第四部分将给你更进一步地提供一系列关于领导、管理和优化企业与市场匹配全部过程的真知灼见和相应的管理工具。
这本书的主要理念以及第二部分中的环境和组织评价工具，已经在美国和欧洲的企业中经过了十几年的实际检验和提炼升华。这些理念和工具能够改变企业对自身的思考方式，改变企业对待客户和雇员的方式，改变企业在市场中的竞争方式。
读这本书并把其理念运用到实际中的最终目的是什么？是使一个企业能够更明智、优化运营、对市场的反应更灵敏，以及具有更强的竞争能力和获利能力。翻开本书，你将学会如何促使你的企业创造这种重大转变。
第一章 四类新市场 任何有效的公司战略必须首先明确公司运营（或寻求运营）所处的市场类型。一旦这个市场类型被确认，公司领导就面临着一项关键决策：要么转变公司使它能够在这个市场上进行有效地竞争，要么使公司进入一个恰好适合它现在结构的市场，这是同样困难的转变。
本书围绕以下假定展开：任何有效的公司战略必须首先明确公司运营（或寻求运营）所处的市场类型。一旦这个市场类型被确认，公司领导就面临着一项关键决策：要么转变公司使它能够在这个市场上进行有效地竞争，要么使公司进入一个恰好适合它现在结构的市场，这是同样困难的转变。
虽然这些市场反应好像形成了两种不同的选择，但它们所代表的却是相同的基本战略：当市场挑战出现时，公司必须使其员工、组织架构、企业文化、战略实施和它所处的市场环境相匹配，以应对挑战。
四类基本市场类型
今天的每一个公司都是在完全不同的四类市场环境中的一类或几类之中进行运营的：王国型市场、战地型市场、丛林型市场、前沿型市场（参见图1—1）。
图1—1市场类型
王国型市场
王国型市场的竞争性和市场难度都是最低的。凡是在王国型市场上成功运营一个时期的公司都在控制和统治着它们的市场领域。这些公司生产它们判定首先是对自身有价值，其次才是对客户有价值的产品。
典型情况是，由于这些公司的高额利润使得它们拥有足够的资源来控制市场，所以它们能够战胜新的市场竞争者。通过大型广告活动、专利诉讼、在竞争产品上短期的大幅度降价，以及其他成本高昂但十分有效的市场策略，这些公司可以把任何企图进入市场的对手迅速扫清。
在王国型市场中，客户对本行业产品和服务有非常明确的需求。实际上，需求通常超过供给。客户（也包括供应链上的每一个厂商）更关注的是因无现货不能发的订单而不是产品质量。
产品和技术常常是简单的并且是容易理解的，市场条件经常保持稳定并且是可以预测的。专利通常被用来阻止其他公司的入侵。
30年前，大部分美国行业在王国型市场中生存。今天绝大部分行业不再如此。
战地型市场
战地型市场竞争非常激烈，但是并不复杂或容易波动。在这个市场上，营销的产品和服务为人们所熟悉且容易理解，例如可乐、运动鞋、复印机和航空旅行。几个大的厂商通常控制市场并且竞争激烈，通过规模效应获取利润。
这个市场上的公司将它们的精力集中在提高效率、降低成本和费用，并且寻找能够将它们所出售的产品和其他公司的产品区别开来的小窍门。客户期望的是稳步提高产品的质量，市场焦点是尽可能快和尽可能便宜地给尽可能多的客户提供产品和服务。在这个市场上运营的公司通常关注它们的分销点的数量（PODs）。增加分销点的数量就能增加销售；控制足够的分销点就能控制产品价格和分销渠道。在战地型市场中，公司要打两场战争：一场是数量战，另一场是客户心理战。
随着新产品逐步广为人知、被人接受和大量使用，最终大部分新产品会转入战地型市场。当一个产品能够很容易地制造并且很便捷地进入市场时，这个行业的厂商就开始进行合并，力争从生产过程中获利。
丛林型市场
丛林型市场汇集了两种最困难的营销情况。一种是产品利润处于巨大压力之下，另一种是对产品和服务的市场定位、监测和控制存在很多困难。
数年前，公司像躲避瘟疫一样躲避这种市场情况。它们假定：如果公司不是资金非常充裕，这种市场环境通常意味着产品、服务或公司的终结。今天的丛林型市场却经常性地成为标准的市场环境。
这个市场上大部分厂商的产品是刚从前沿型市场中转过来的，并正在被这个市场所清理。原来专利保护的产品现在可能要与新的产品竞争，这种新产品巧妙地利用技术模仿专利并声称“我也一样”。最终，赢家胜出，输家出局。
人们希望丛林型市场中的产品和服务做到物美价廉，然而，它们在生产和分销方面仍然是复杂和困难的。同时，市场条件一直剧烈变化并且被多种外部力量所影响。
前沿型市场
这个市场中的多数为新产品或新服务。它们中相当大的一部分都创造了自己独有的新的目标市场，在某些案例中这些目标市场就是整个新行业市场。利润虽然很可观，但市场通常很难进入和运作。一个主要的难题是将新产品或服务引入到现在的分销渠道中（有时也许要建立新的分销渠道），另一个难题是控制新产品开发的成