真正做到“全心全意为人民服务”。
作为客户“领路人”的企业也是如此，只有保持自己的某种先进性才能继续为客户创造全新的价值，才能站在时代进步的前沿，才能将客户带向一个更加繁荣或发达的新阶段，才能始终赢得客户的追随和拥戴。这种追随和拥戴，也就是所谓的“客户忠诚度”。
处于“领导”地位的企业要想成功保持先进性，就必须在继续巩固“认同”和“影响”阶段各项策略的基础上，采取相应措施确保自己在如下四大方面的战略优势：
一是强化“创新”优势。
“领路人”必须走在时代的最前沿，否则就不是真正意义上的领路人。“创新”是组织走在时代最前沿的不二法则。
从总体上来讲，共产党当年也得益于它无与伦比的创新能力。虽然马克思主义的理论体系并非共产党的原创，但是，以毛泽东为代表的共产党人成功实现了马克思主义基本原理同中国国情的结合，形成以毛泽东思想为核心的、涉及思想、政治、军事、经济、文艺等领域的全新的文化体系。当时的国民党却仍旧没有走出封建主义的阴影，并且糟粕精华不分地、囫囵吞枣地掺和西方文化而形成一种不伦不类的文化怪胎。
因此，创新对保持企业的领导地位有着无可替代的作用。
海尔在管理和（白色家电领域）产品技术领域的“创新”，几乎成为了“海尔”的同义语。
惠普前主席兼首席执行官卡莉菲奥莉娜（CarlyFiorina）在掌管惠普几个之月后便在公司旧的标识下面加上了一个词“Invent”（创新）。尽管菲奥莉娜的创新策略在执行上偏离了创新的轨道，比如采取了诸多节省费用的措施而使公司许多员工由于担心发展空间而转投英特尔和IBM门下，但这并非“创新”本身的错。
戴尔通过“供应链管理”的创新秘诀赢得了PC行业的领先（而非领导！）优势，但是，由于没有核心技术，使它和收购IBMPC以前的联想一样，还不能被看做是处于“领导”地位的企业。从这个角度来讲，联想对于IBMPC的收购，其意义远远不仅限于企业和市场规模的扩大，更重要的是它从此拥有了IBMPC在业界公认的创新能力。
二是致力于拓展行业的整体生存空间，比如设法扩大市场的总容量。
因为处于“领导”地位的企业已经远远领先于竞争对手，这意味着它从竞争对手手中挤压“存量”市场份额的潜力已经不大了，只能在“增量”上做文章。扩大市场总容量之后最大和最直接的受益者就是发动者自身。因为那些被激发的新增容量往往会首先投身发动者的怀抱。处于“领导”地位的企业以此种方式获取的客户，其成本将远远低于从竞争对手口中“夺食”，而且此举也更容易形成忠诚客户。
三是真诚承担超额的社会责任。
处于“领导”地位的企业一定在生态系统的核心层拥有了非同寻常的凝聚力，否则它就不可能到达“领导”地位，因此也无需担心来自对手的挑战。所需要做的只是将生态系统的牢固性不断向外层空间扩展，着力于加强自身与政府、媒体、社会中介和社会公众之间的关系，不断提高企业在生态系统中的角色地位。这就要求真诚地承担更多的超额社会责任。
四是做遵从和捍卫社会公德的典范。
首先，对处于领导地位的企业来说，社会公德有着非同寻常的意义。企业进入“领导”阶段后会将生态系统的牢固性由内及外地扩展，这就涉及到企业与利益关系人之间共同行为规则的问题。作为一个特殊的社会单元，企业最根本的使命在于创造财富，而非改造社会的现行规则，至少不能把后者作为主要目标。既然处于“领导”地位的企业需要与越来越广泛的利益关系人之间建立共同行为规则以强化双方的关系，而企业本身又没有能力和必要去改变现行的社会规则，那么，它只有一个选择，那就是尊重现行的社会规则中最有利于社会合作的部分——这个部分就是社会公德。
在解放战争时期，国民党最大的“败笔”之一是用“暗杀”的方式清除社会名流中的异己分子。这是与它自己所谋求的“领导”地位背道而驰的。当然，我们有理由相信，那纯粹是蒋委员长“方寸”大乱之后的糊涂作为。但即使站在为国民党着想的角度，这种下着的行为也是令人扼腕痛惜的蠢事。因为它破坏了国民党与其利益关系人之间的共同行为规则。…第五章 赢得“上帝”的心（12）…
其次，企业在“影响”阶段与“领导”阶段的最大区别之一是社会角色的转变。在“影响”阶段，企业可以选择自己作为“配角”的地位，因此所遵循或倡导的价值观可以是非主流的（但如果真是这样，也就无异于为自己进入“领导”地位设置天然的障碍）。当然，这种非主流的价值观绝不可能是反道德的。一旦进入“领导”阶段，企业就别无选择地成为特定社会范围内的“主角”。作为社会的“主角”，企业只能选择社会的主流价值观；而公德是社会主流价值观最基本的表现形式。否则，企业的“强者”形象就容易让人与“掠夺者”联系起来。
处于“领导”地位的沃尔玛，在进入中国后一直拒绝成立工会组织；其目的自然是减少人员成本上升（比如集体的加薪谈判）的可能性，以便能在与本土零售企业的竞争中继续保持成本领先的优势——和它所出售的商品之“低价格”形象一样，沃尔玛内普通员工的工资水平也同样低得出奇。姑且不说此举是否会因为违背中国法律而最终（不是现在——这就是中国的现状！）遭到来自政府的制裁，仅从“领导”阶段的企业策略来讲，沃尔玛的做法实际上是在拆自己的台，挖自己的墙角。因为此举显然会有碍于它尽快进入“主角”状态。随着经济的发展和全社会自觉意识的提高，中国人身上那种贫困落后之国民所固有的重视物质大于精神的特征正在逐步发生逆转。到一定时候，即便是“价廉物美”的沃尔玛最终也会激怒中国消费者。这种情绪说不定什么时候爆发出来，就会让这家企业为它的霸道付出无法弥补的代价。因为随着社会的进步，人们将越来越不愿与那些不令人尊敬的企业发生关系。或许沃尔玛总体上是令人尊敬的，或者说它在美国或其他国家是令人尊敬的，但是它的前述做法确实无法让人产生敬意。
最后，从“影响”阶段到“领导”阶段，企业就无法回避自己的“强者”形象。这种形象固然可以增加客户的信心，但是如果企业处理不当，“强者”的形象其实也是一种灾难。比如，如果企业在对客户的承诺、责任与诚信方面存在瑕疵，那么越是强大就越是令人反感——相对之下，一个脆弱的“恶人”与一个强大的“恶人”，如果只能二选其一的话，人们更愿意选谁呢？说得再夸张一些，对于有组织的黑恶势力（因为有组织，所以更强大）和无组织的小流氓，人们更反感谁呢？同样的道理，只有是正面的，企业的“强者”形象才有价值；否则就会适得其反。
同时，“强者”的形象也意味着人们会对它更少一些宽容和同情，更多一些警惕和戒备，因此，它将处于众目睽睽之下，它的瑕疵也将更容易被夸大，因此也更容易受到攻击。更可怕的是，人性中存在着一种挑战强者的“英雄”情结，而拥有“强者”形象的企业则最有可能成为这种情绪的牺牲品。这就是为什么对于在肯德基出现的“苏丹红事件”，公众会有如此强烈的反应；也是为什么微软的产品总会成为黑客攻击的对象。…第六章 所向披靡的剑锋（1）第六章 所向披靡的剑锋（2）第六章 所向披靡的剑锋（3）第六章 所向披靡的剑锋（4）…
二、在客户关系方面
忠诚的员工会从全局的角度来看待企业与客户之间的关系，他们会从“老板”的立场思考客户关系的重要性，并且随时随地不失时机地在力所能及的范围内开拓新的客户关系，或者对公司的客户心存由衷的感激之情。在企业遭到来自客户的某种误会时甚至不惜自己“背黑锅”。反之，如果员工没有对企业的忠诚，他在这种情况下的本能反映通常是把责任推给企业，使自己免受“不白之冤”。
员工对企业的忠诚会在他们日常工作的点滴行动中融化为对客户的热忱。相反，对企业牢骚满腹的员工在遭遇来自客户的不公正对待时无论如何也难以保持足以体现企业风范的从容、克制与友善。在客户的眼中，员工就是企业的全部，其言行举止也代表着企业的态度。企业固然可以监督员工与客户之间尤其是零售企业的一线员工与顾客之间发生的交流，但却难于知晓悄然离去的客户在他人面前传播关于企业的负面评价——通过监控而不是激励来实现员工与客户之间的良性交流，非但得不偿失，而且也不现实。
从另一个角度来说，员工的忠诚度往往使他们安心长期为企业工作。这是一笔无形的财富。员工不断积累的经验更能在不增加过高成本的前提下为客户创造更大的价值，从而为公司争取到更高的客户保持率。对于那些身处一线直接面对客户的员工来说，最大的挑战当然是选择和吸引高质量的客户，经验丰富和技能娴熟的老员工显然能够更加出色地完成这样的任务。
更重要的是，长期工作的员工对于稳定和深化与客户之间的合作关系至关重要。客户只能通过员工与企业进行合作或交流，合作关系建立和深化都是建立在相互理解和信任基础之上的，过高的员工更替率会让客户无所适从，相反，稳定的员工则意味着令人放心的良好信誉和专业技能。这正是与客户建立长期稳定的合作关系的必要条件。
可以说，推动企业的重复销售、关联销售和口碑销售的根本力量在于忠诚的员工，因为只有在他们眼中，顾客才是一个个活生生的形象，而非冰冷的数据；只有他们才能通过直觉捕捉客户的潜在需求；也只有他们才有机会选择最适宜的时机以最合理的方式扩大或深化与客户的合作。
如果员工与企业之间存在隔阂（虽然远未到对立的程度），不仅会使企业在永远无法觉察的情况下悄无声息地错失许多可能的机会，甚至会让这种机会流失到竞争对手的口袋中。这种情况在我国的企业界已经司空见惯，即便有“竞业禁止”之类的契约约束，也依然不可能有效地阻止不忠诚的员工将企业的客户资源带到竞争对手怀抱中。
企业的“正道”并不在于如何挖空心思地防止员工的“不忠”行为，而是从自我检讨着手，改善与员工之间的关系。
三、在员工成本方面
提及员工成本，人们的第一印象可能是企业支付给员工的薪酬及其福利。然而，这只是企业承担的员工成本中的显性部分，这部分成本是容易计算和掌控的。
除此之外，企业必须承担发生于员工身上的其他几种难于计算和掌控的隐性成本。
新员工的招聘和培训的成本可能是员工隐性成本中最显见的部分。但它的独特表现形式，常常给企业经理造成某种严重的错觉。
比如招聘成本，经理们以为这项成本最主要的构成不过是招聘新员工的各项费用，如广告、面谈、人员等方面的费用。但更重要的部分却被忽略了，比如招聘的新员工无法达到熟练员工的业绩。实际上这才是企业最大的损失，而且这样的损失是看不见的。
在新员工的培训成本方面更是如此。培训期间工资照付，而员工则处于不工作状态，企业几乎没有收益。因此，许多中小企业要么选择在培训期间不给新员工支付薪水，要么索性就不提供必要的培训。这两种看似精明的做法实际上是得不偿失的。在培训期间不支付薪水，无异于一开始就在员工与企业之间立下一道厚厚的隔阂之墙，暗示员工这是一家缺乏人情味的企业，除非万不得已，这里绝非久留之地。不提供培训的做法会让员工在工作中消耗更大的经验成本（详见本书第一章），甚至会一不小心酿成足以伤及企业元气的大错。总而言之，企业要么花费足够的投资在新员工的培训上，要么让他们在日后的工作中为企业带来更大的损失。如果企业认识不到提高员工忠诚度的重要性，为员工的工作经验而支出的高额成本则会一次又一次地“打水漂”。因为如果没有基本的忠诚度作保障，企业在员工熟悉业务方面的投资往往付诸东流。
还有一项更加隐性的成本，那就是员工更替造成的磨合成本。这不仅仅指新员工对环境与岗位的熟习过程中所产生的生产效率的低下，更重要是的由于一个岗位的效率低下会使得企业内其他关联的岗位也会因此而受到影响。有时候，这种影响的结果可能会是企业某项重大订单或某个重要客户从企业眼皮底下的悄然流失。
在较高的员工忠诚度之下，新员工的到来会受到老员工由衷的欢迎、帮助和指点，使他们对新环境的磨合成本降到最低限度；反之，初来乍到的新员工则会受到“好心”员工的善意提醒，使他们迅速对企业产生防范心理，为他们日后的出工不出力埋下“伏笔”。…第六章 所向披靡的剑锋（5）…
人心之所向
人心关系组织的生死存亡。
蒋介石为代表的国民党新军阀，为加强对军队的控制，居然利用与近现代文明格格不入的封建传统文化及其纲常思想，企图以“高压”和“愚民”并举的政策，编织一个控制人心的罗网。他一方面实行野蛮的“连坐法”和“作保法”，规定凡征兵、入军校都须有地方保甲长或族长“作保”；官兵之间也必须“互相顾瞻，连坐牵扯”，一人犯法，大家受牵连。另一方面，他又借用法西斯军国主义思想进行愚民教育，要求全体军人“绝对信仰统帅和绝对服从命令”、“不成功则成仁”。可是，令蒋介石万万没有想到的是，如此天衣无缝的人心罗网，竟然在共产党的“羽扇纶巾”中“樯橹灰飞烟灭”。
与蒋介石相反，毛�