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他的远见也为微软迎来一个又一个标志性的纪念日，经过漫长而又艰苦的研发，1995年8月微软公司的多媒体操作系统视窗95问世，给全世界带来石破天惊的震撼，成为一道流行全球的最为壮观的信息革命风景线。这个创举让盖茨再次把握住了速度，在千变万化的市场中牢牢地抓住了发展的机遇。
由于市场的迅速发展，1994年，面对个人单机使用环境的市场已经饱和，微软公司凭借其独到的眼光开始大举进人网络操作系统与网络应用软件市场。盖茨早已预见到并且也为后来的事实证明，随着多媒体和信息高速公路的开发和投入使用，整个社会将发生深刻变化，而且也将导致一些新的问题出现。如果顺利地解决好这些问题，社会结构又将向前大大迈进一步。
因此微软在开发产品时毫不吝惜在网络操作系统方面的投入，通过推出NTServer、SQLServer、Exchange？ Server等服务软件，微软公司成功切入由IBM公司、Sun、网威公司、Oracle、Inforrmix、Sybase等软件大厂所把持的商用服务器软件市场，使得微软公司的营业额持续飙涨。远见再次成为微软的财富。
以Windows NT的研发过程为例，微软在研发Windows NT产品的最初几年中，并没有从该产品身上赚到多少钱。但盖茨坚信，微软需要一个比Windows 3。1、Windows 95更为稳定和安全的操作系统，以进军企业计算市场。在这一信念的支持下，微软公司的技术人员通过不懈的努力，终于使Windows NT及其后续版本Windows 2000获得了巨大的成功。如果没有坚持“从长远出发”的原则，微软今天在全球服务器市场上就不会有任何收获。
在软件开发的早期，盖茨就尝试着将各种软件组合到一起。在将公司日常运作的重任交给了巴尔默后，盖茨则集中精力抓技术创新。他已经整理出了被称为“The List”的约50项最重要的技术创新，其中包括安全软件、用户界面到Web搜索和电话技术。“The List”中的技术是非常重要的，每项技术都指定了一名高级官员专门负责在整个公司推广该技术。
让远见成为你的财富（2）
对“The List”的审视使我们能够洞察微软公司所谓的创新。微软公司每年的研发预算高达60亿美元，其中的绝大部分都被用于改进具有垄断优势的业务Windows和Office。过去，微软公司曾开发了用于显示高清晰文本的ClearType技术和识别书写错误的语法检查技术，现在盖茨重视的安全和搜索技术也将被集成到微软公司最普及的软件中。他称之为“集成化创新”的这一技术是用户不断购买新版Windows的原因。
当家电逐渐出现融合的浪潮之时，微软一方面巩固其在传统强项中的优势地位，同SUN、IBM以及甲骨文等公司展开攻防战；另一方面积极拓展游戏机、手机操作系统、搜索引擎等多元业务。目前该公司正在紧张地开发可在信息家电上运行的视窗操作系统。看来，这位软件巨人还将继续以Windows、Office及其它各种应用软件为核心业务，同时大举进入新一代的WWW开发、无线通信、仪器、游戏、服务器等正在成长的领域，顺利推行其企图雄霸天下的“Microsoft Net”战略。
为了能让自己看的更远，微软的技术支持部门一直在广泛收集来自市场和来自用户的信息，他们想方设法甚至是用金钱做诱饵从一些内行人士中寻找数据。技术支持小组为支持者提供费用全报销的方式，使他们能够帮助处理产品使用中用户打来的电话询问。这种及时从用户中反馈过来的信息就可以使软件性能得到更好的改善。
整个微软上上下下的信息交流是频繁的，大量的，快速的，以至对市场的感觉非常敏锐。盖茨及其下属认真地根据需要设计、修正其战略模式并以此来指导决策，使公司更具备各种应变能力。而在激烈竞争的市场上，谁把握住了速度，谁就能最先占领发展的阵地。
及时将优势变为赢势（1）
微软公司在使人们不断对新产品产生需求方面的成功在整个个人电脑产业的发展中一直是至关重要的。从大PC厂商到最小的软件开发商，几乎都将自己的业务建立于微软公司创新的基础之上。而微软公司有太多的资金、太多的优秀人才和足够的时间，这些都是微软创新的优势。在发展中，微软不断利用这些优势来获得最终的赢势。
在对自己优势的把握上，盖茨始终保持着清醒的头脑。盖茨和他的微软并没有因为网络的疯狂而忘掉自己是谁。在微软中国的网站上，开宗明义的是“微软的使命———在微软，我们的使命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效益，而且使人们的生活更有乐趣。 好一个“创造优秀的软件”。即使到了雄霸天下，富可敌国，账户上放着240亿美元的今天，微软的主业却还是那么突出，注意力还是那么专注。
作为首席设计师，盖茨仍然象担任首席执行官时一样要求严格，他紧锣密鼓地召开技术规划会。产品开发部门的成果雨点般地洒落在盖茨面前：有经过精心研究的“市场遭遇图”，这些图记录了公司在某一特定软件市场上的竞争力所在；有详尽得好似电影剧本的方案，演示了新软件将如何应用于实际生活当中；另外还有微软报告，这些报告就好像管理咨询报告一样，它制定了统一的“纲要”──其中包括了公司内部及公司之间的业务流程，这些流程已经非常成熟，可以用精密的自动化操作加以完成。总而言之，微软公司变得比以往任何时候都用功了，就像它的老板一样。
注重发挥自己在软件研发方面的优势，但是盖茨同时也不放过在现有市场上的争夺。凭借雄厚的财力和充足的人力，微软公司与竞争对手们开始在现有的市场上角力。
其实，无论采取如何的竞争手段，“微软”的这个大名足以让“游戏”者们备感压力。毕竟，从过去的经历来看，微软曾凭着其雄厚的资金在游戏领域动摇过索尼公司Playstation游戏系统的霸主地位；微软还与Palm在掌机操作系统竞争、与Symbian在“智能手机”领域竞争、与甲骨文在数据库领域竞争以及与美国在线在互联网接入上的竞争中锋芒毕露。
但是最具有代表性的微软与网景公司的对抗。1995年8月8日，网景公司成为众人注目的焦点。其引人注目的原始公开股票在发行第一天就从28美元涨到了58美元，使Internet股票行市呈现牛市走向。这家公司推出了商品化的网络浏览器，从而引发了互联网淘金热。网景当时宣称，这种新奇的软件将会把微软的旗舰产品Windows操作系统削弱为“稍微有一点瑕疵的设备驱动程序”。在网络浏览器方面网景取得了微软式的统治地位。
仅仅两年，在网景通信公司和太阳微系统公司的带领下，一群电脑和软件公司将Internet变成事实上的信息高速公路，不仅震动了电脑业，而且使其他工业也发生了变化。网景公司也获得了与那些在经营中一贯处于获利地位的客户们签约的机会。这些公司正使用网景公司的服务器程序建立其网络地址。与此同时，整个电脑王国因为太阳公司的Java软件而变得充满生气。这一软件使得通过Internet改变程序或网络页面成为可能。这一体系使得Windows在环球网上的地位将变得无足轻重。
网景在浏览器市场上的飞速发展，一举成为硅谷蓬勃发展的Internet业务公司中富有活力的明星，这个成长迅速的公司成立后18个月，董事长克拉克便成为亿万富翁。这不能不说是创富的奇迹。在短短的时间里，网景已经形成了事实上的霸权地位：拥有几百万用户和几十亿美元的市场价值，使用其王牌浏览器“导航器”的用户达85％。
而盖茨由于对互联网资源利用上的疏忽，忽略了相关软件的研发工作。当看到对手拥有了如此巨大的市场份额，成长成如此大的巨人时，盖茨决定利用自己的优势彻底打倒这个迅速长成的对手。
为了对付网景，盖茨动用了微软所有的资源，包括14亿美元的研究开发资金、2万名员工以及众多的软件用户。而在此之前，微软只有4人在开发自己的浏览器。如此大的战略变化让人生畏。不久后，盖茨就开发出了微软的浏览器“探险家3。0”（IE3。0），它与“导航器”相比，在功能上毫不逊色，在价格上却低出许多——用户可以免费从环球网上下载。推出后第一周，下载统计就已突破100万次。目前，微软股价上升了50％，而网景却比去年下降了1/3。
及时将优势变为赢势（2）
在打击对手的杀手锏中，盖茨惯用的有两种，一种是免费推广自己的软件，另一种就是借助独霸操作系统的优势，将自己研发的软件集成到操作系统中，而将他人的排斥在外。在对付网景的战斗中，盖茨把这两个杀手锏全部都祭了出来。
微软先是采用免费下载的方式让用户体验微软的网络浏览器，后来，为了彻底击败对手，微软紧接着又推出了与Windows 95紧密集成的IE4。0，微软吹嘘它将是“最好的PC，最好的Web”。从零开始，短短数年，IE占据95％的市场份额。曾经独霸一时的网景浏览器就这样在微软的全力打压下逐渐销声匿迹了。在取得垄断地位以后，IE三年多没有重大版本更新。微软甚至声称，不再单独发行新IE，在下一代操作系统Longhorn中才会有新版。
在对付搜索引擎GOOGLE的动作中，微软同样是使用大资金运作，短短的时间内就克隆出了一个功能相似的搜索引擎MSN，尽管微软去年的年收入并不是很理想，但是微软却并不畏惧与Google在网络搜索技术上开展竞争。微软以前曾利用技术整合击败过对手，言下之意，微软这次在与Google的竞争中也不会失手的。
微软财大气粗，这为它打入新领域提供了强大的后盾。小一点的公司正是缺少这种资金资源只能勉强应战。一个简单的数字证实，1997年微软投资20亿美元进行研究开发，这一数目是网景年收入的6倍。微软用于研究开发的资金占总收入的23％，而其他竞争对手能拿出10％的钱用于同样目的就不错了。在对付竞争对手的过程中，微软丝毫不在乎投入。
客户永远是对的（1）
十几年前，美国使用计算机的用户并不多，但是由于微软公司开发出操作如此简单、如此实用的应用软件、致使美国计算机用户呈几何级数增长。可以说微软公司开发的迎合客户需求的软件带动了整个美国计算机工业的迅速发展，也为自身的发展创造了收获的黄金季节。正是基于此，盖茨在企业发展的过程中，始终没有放弃征询客户的意见。
当盖茨将大学同学鲍尔默请来做搭档时，鲍尔默也很好地领会和贯彻了盖茨注重客户的精神。在销售策略上，鲍尔默没有盲从于当时的电脑巨人IBM公司。他的努力不是去建立强大的直销和宣传咨询队伍，而是根据客户的需要，建立起了系统专销与顾问一体的销售网络，让用户在购买前后都能方便自如地学习掌握并很快使用汁算机实用技术。这是IBM无法做到的，所以，微软的销售企业1997年上交国税达40亿美元，比前3年上升40％。
随着微软客户意识的增强，微软在1982年就已经在操作系统领域取得了霸主地位。而当时应用系统软件这块诱人的大蛋糕正被可视、莲花、微处理公司分而食之。看到这一情景，争强好胜的盖茨坐不住了，他决定把手伸向应用系统软件领域。
为此盖茨在建立一流的应用软件开发团队的同时，还建立起了一支完善的销售和售后服务队伍。1984年5月，在盖茨的挑选下，曾在IBM等公司工作过的杰瑞·拉藤伯被聘为负责零售部门的副总裁。随之，一支有60多名技术人员和30多名其他工作人员组成的用户服务队伍也宣告成立，负责回答咨询、技术维修等一系列的工作，至此微软告别了粗放式的客服时代。
从1985年起，微软开始从支持工程师那里收集客户问题，而从1991年，微软又开始了逐步地构建经常性的反馈环。刚开始时，微软利用电话系统，随后他们开发了不同的工具，从诸如电子邮件、因特网新闻组和万维网之类的资源那里收集数据，而现在微软利用的是第三代基于计算机的客户反馈系统来收集用户的意见和建议。
如今，微软在内部已经树立了以客户为中心的企业文化。在对待客户服务方面，微软今后要更强调“自我检讨，自我改进，不断追求完美，坦诚而负责”，要给客户提供更多的价值。为此，微软内部制定了几个硬性指标，比如90％的客户反馈必须两天之内要回馈，三天以内要找到解决问题的方案。微软员工的年度奖金跟全球的客户满意度将直接挂钩，总裁也一样。
现任总裁鲍尔默就是注重客户反馈的典型代表。他的家住微软公司总部附近，虽然他上有老下有小，家庭拖累大，但他随时都要优先保证两件事：一是公司高效运转．二是最大限度满足用户的需求。在微软公司的所有用户中，任何人在任何时侯任何地方都可以直接给鲍尔默打电话。
这听起来象天方夜谭，但是鲍尔默的确是非常认真的。美国ABC广播公司的副总经理理金德·希尔对此颇有感触，几年前，当该公司的视窗NT出现故障时，鲍尔默亲自千里迢迢从西雅图赶到纽约来为他们解决问题，他对客户的需求是如此的敏感，以至于头天他们提出问题，第二天一早就得到了解决，这就是微软的效率。很明显，并非鲍尔默要刻意表现自己，而是他懂得，微软要保持高速发展的势头足离不开客户的。
在开发软件的过程中，微软更是注重倾听客户的声音。
盖茨不仅在产品研发方面投入巨资，同时还专门设立了倾听用户需求和提升用户体验的机构，微软企业工程中心就是其中的代表，目的就是为企业客户模拟一个真实的应用环境，让微软的客户同微软的产品