编辑前言：德隆的启示（1）
李德林
作者：李德林
本书五大看点
德隆国际37名股东身份大揭密
“A计划”全面披露
谁在领导德隆？唐大OR唐四
德隆帝国并购版图
资金迷宫多角度透视
编辑前言
德隆的启示
上世纪90年代中后期，我还在一家经济类报纸做记者的时候，开始接触到了“资本运作”这个词。此后很久的时间里，我并不能真正理解它的准确含义。后来耳边又冒出“资本运作高手”的概念，我的心灵很快陷入到无知和敬畏之中。
通常来说，企业产生的利润或者说企业创造的价值，来自产品和服务的生产者、提供者与购买者进行交易的过程。这个过程隐含着一个朴素的道理，即这些产品和服务满足了人们的物质和精神需求。其他任何不生产终端产品的中游厂商，其存在的价值和获得的利润，最终也是由被满足需求的消费者来确认和支付的。
“资本运作”是一个宽泛的概念，但是我知道，它的核心不是买卖产品和服务，而是买卖资产和企业。那么，购买的一方是为了满足自己的什么需求呢？这种购买需求和消费者的购买需求之间的关系是什么呢？如果一个企业把购买过来的资产和企业，再转卖给另一家企业，这个过程所产生的交易差价（或者说利润），是否说明被买卖的资产和企业被赋予了新的价值呢？如果回答是肯定的，新的价值从哪里产生？过程又是怎样的呢？这就是我多年来的困惑。
由于职业的关系，我接触过不少企业家特别是民营企业家，他们资产不等，从几千万到十几亿、几十亿，但总体来说属于中小企业。他们很关注“资本运作”，有人在几年前已经
开始尝试。我非常理解他们这么做的原因。他们是创业时期的成功商人，企业达到一定规模，但是当迅猛的成长期过后，就必然进入缓慢的增长阶段，或勉强的维持阶段。他们必须寻找新的增长点。这表面上是企业发展的周期性规律，本质上是大的经济循环和行业内供给大于需求的必然结果。
在和这些企业家交流的时候，我发现，他们凭借商业经验和商业敏感对“资本运作”持有一种非常肯定的态度。不过，这无助于我解释心中的困惑。
德隆的历史已经有18年，我直到2000年才注意到它。这和我的视野有限以及它的低调有关。可是，当我的目光在它身上稍作停留，立刻就被它深深地“锁”住了：德隆正是让我倍感困惑的典型的“资本运作型企业”。
去年5月，正值“非典”引起极度恐慌的时期，在一次郊外的朋友聚会上，一位民营企业家跟我谈起了刚看过的一本书《战略德隆》。他言谈中流露出对德隆经营模式的强烈好感，其中多少还有些崇拜的意味。他留给我一句印象很深的话：德隆不留恋产业，不停地进行兼并和收购。我自然用我的困惑问他：那么，它（德隆）最终怎么赚钱？他的回答让我更加困惑：继续并购。永远下去。德隆的理想是整合产业，建立庞大的企业帝国。我不禁默然，心里顿时升起另外的疑问：可是，德隆为什么呢？企业不是以赚取利润为目的吗？怎么可能为建立“帝国”而生存呢？
回想起来，那时我们对德隆了解太少。不过，这次交谈倒促动我要出版一本研究德隆模式的书。
遗憾的是，那之后半年多时间，我并没有物色到成形的作品。我找到了和我有同样想法或类似困惑的作者，他们或者还在收集材料阶段，或者由于时间问题无法动笔。直到几个月前结识了本书的作者李德林先生。
期间，我关心的问题又有了新的变化。一方面企业界出现了一种声音，认为企业的初级阶段是产品经营，中级阶段是品牌经营，高级阶段是资本经营。另一方面德隆的情况出现异动，2004年3月份传出它的资金链有可能断裂的说法。而且事情发展得很快。4月中旬，德隆控股的“老三股”崩盘，公众的关注度达到了沸点。
拿到德林先生的书稿，我的确有一种久旱逢甘霖的激动。
但是，当我细细阅读稿件的时候，我的头一下子“大”了：德隆竟是如此庞大和复杂！
在书的正文中，读者可以仔细感受一下“德隆”这两个字的内涵：它不仅表示“史前德隆”的“朋友公司”、乌鲁木齐德隆房地产公司、德隆农牧业公司等一连串企业，还意味着由“老三股”——新疆屯河、沈阳合金、湘火炬控制下的数十家企业，以及由“老三股”控股和参股的二、三十家金融企业。另外“德隆”还泛指“它自己”发展过程中的阶段性公司——新疆德隆国际实业总公司、新疆德隆（集团）有限责任公司、德隆国际控股有限公司、德隆国际战略投资有限公司等。
为了更加全面特别是准确地描述德隆的真实情况，我们动员了所有的财经编辑，和作者一道，收集了公开报道的全部资料。情况使我们无比惊讶：对于德隆的公司关系、人员关系、运作线路，资料之间竟有大量含糊其词、主观猜测、明显矛盾的内容。为了解决这个问题，我们花费了1个多月的时间。许多地方几乎不可深究，否则会引出一连串疑问，不自觉走下去，如入炼狱，几欲晕厥。一切都像在考验我们的耐心和智力。反过去想，德隆该是多么有耐力和智慧的一批人呢？这项工作成就了本书的第二部分——“帝国是这样建成的”和第四部分——“生死进行时”。
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编辑前言：德隆的启示（2）
李德林
作者：李德林
本书的书名是《德隆内幕》，“内幕”的含义是经过整理、核对大量资料，告知大家所不清楚的事情。
李德林先生是一位年轻且有职业感觉的记者。我说的“职业感觉”，是指他坚定地质疑问题的态度。他依据自己在德隆股票崩盘前后72小时的时间内，对德隆的实地调查，以及对在此期间唐万里先生遇到第一个债权人的现场目击，写出了耐人寻味的第一部分——“72小
时目击”。
不过，作为一本书的作者，李德林先生的深层思路是：德隆对其他企业的借鉴价值是什么？这一点正中我困惑的根源，也是我把这本书推荐给企业界读者的初衷。
在中国经济进入高速发展的今天，经济规律对企业生存环境的影响越来越大：产品由短缺转向过剩、市场由卖方转向买方、竞争由行业竞争转向跨行业竞争、由国内竞争转向全球竞争。这是每一个竞争性企业，无论大小都能切身体会到的趋势。并购作为一种竞争方式，越来越多地被国内企业特别是民营企业采用。不过，在国际上已经有上百年实践历史的并购，在中国还处于初级阶段。由于并购竞争和金融的天然联系，使企业和相对滞后的金融体制，进入了一个相互博弈和促进的“探险期”。这个时期从上世纪80年代中期就已经开始，但是探索的深度、速度和规模都不足以形成突破。为了这方面的分析，作者以时间为纵轴，以民营企业、中国市场、全球范围为横轴，架设了透视德隆个体的背景坐标。
读者可以在本书的第三部分——“神话解剖”中，充分体验德隆并购行为的爆破力、速度、广度和深度。其中的景象对目前企业界所认知的并购观念，可能会具有颠覆的力量。德隆的触角探索到了中国金融最薄弱的一些区域，因此促进金融体制自身发生变化以增强免疫力。从本书付梓之前的最新进展情况看，德隆已经和其体系所在的四个主要地区的政府，开展了市场化色彩的重组活动，人们不妨判断为企业和监管层正逐步过渡到一个相互磨合的通道中。
德隆作为一个企业案例所具有的价值，还不止于此。
德隆的行为，还向企业经营者驾驭实业和金融两个船队的能力和智慧发起近乎极限的挑战。
金融的力量和速度成正比。但是实业的效益缓慢与之形成坚硬的矛盾。不仅如此，实业的效益并非自然而然地产生。本书第三部分对世界范围内五次并购浪潮的逻辑分析，展示了企业竞争的根本要素：生产规模、流程效率、管理能力、人才资源、文化控制。这些分析会使读者从德隆惊心动魄的并购“大潮”中，记起人人熟知的价值创造原理。可贵的是，德隆
创造出的巨大理想和英雄般的实践，将使后来者如此鲜明地看到其中的得失。综合竞争的时代，你所在的企业必须做一个“完人”，特别是当你另外踩上金融的大船，仅仅提高生产集中度和生产效率的竞争力，已经不决定命运。只要有一块“短板”，“船”就会漏水，就可能在并购的航行中沉没。
至此，读者也许更加明确，我们采用《德隆内幕》作书名的真正意图：尽可能向一个客观、理性、全面的德隆靠拢。
关于德隆，社会舆论还有两个关心的问题：一、德隆的行为究竟是建立在投资心理还是投机心理的基础上？对此，本书作者和编者都无依据准确判断，因此不作为书中探讨重点；
二、德隆的行为，尤其是股市上的操作行为，是否涉嫌“刑责”？这需要司法机关调查认定，也非本书主旨所在。
想多说一句的是，看一个企业家的力量，并不仅仅体现在其辉煌强盛的时候，还可以从他“败退的队形”中窥见一斑。德隆建立起来的“帝国大厦”倾倒之时，原来被控制的企业纷纷倒戈，但是德隆的拯救行动居然没有出现“兵败如山倒”的惨状，而是很快进入了有序的撤退。这不能不说他们在近20年的磨练中，获得了更加适应综合环境的能力。
结束编辑工作，我重新沉静在我的问题当中。
我想起了日本京瓷公司创始人稻盛和夫的话：“我判断事情的基础是‘常理原则’。”
一个企业创造价值的基本逻辑不就是一种人所共知的常理吗？也许有些感情用事，当我听到别人向我讲解无法用常理解释的“高超”的经济行为时，总是感到很不舒服，甚至有些难过，似乎违背了那些常理，好像伤害了我的心灵，这也是我的局限。
臧云鹏
2004年6月31日
序言一：企业家们何去何从（1）
李德林
作者：李德林
著名并购专家 王巍
德隆的困境算是国内企业圈中预期已久却又仓促面对的突发事变了。媒体界自然颇多兴奋，企业界则顾左右而言它，许多平日高谈阔论的咨询界朋友们却在如此彰显身手的题目上成了沉默的一族。德隆的神秘、乖张、庞杂显然是需要相当的视野和洞察能力来把握的，它近年来高调炫示的战略目标、思维理念、操作手法和整合平台，的确是这一代中国本土企业
家所能达到甚至所能想像的顶峰，特别是德隆居然有能力将几乎所有活跃在中国的全球咨询公司的专家们，统统拉入瓮中为其鸣锣开道或摇旗呐喊。然而，两三个月的功夫，风水倒转，德隆外临冰霜，内失方寸。以重组他人为己任的德隆也面临各方神圣的指点了。许多原本八竿子打不到的人也跃跃欲试，看来死马的确可以胡医，至少满足了曾经自叹不如甘居下风人士的精神优越感。是的，现在几乎所有的鸡都可以飞到鹰的头上了。
正当我想就德隆的事情写点东西直抒胸臆的当口，一部由《证券市场周刊》记者李德林跟踪德隆3年之久，花了3个多月写出的书稿《德隆内幕——挑战金融和实业的均衡极限》送到了我的案头。这部书稿是目前为止第一部最为全面也最为准确地对德隆这个庞然大物进行全景式描述的作品。
书中观点与我的观点各有侧重，但可以肯定的是，德隆的理想和实践具有相当强的案例价值。
英雄不论出身，所有伟大的企业都是发轫于卑微。不过，刻骨铭心地回味创业历史往往固化了企业思维和经营战略的自我定位，使得德隆文化远没有做到平和从容。恰如暴发的大款们坚定地要求消费并拥有贵族的品牌一样，德隆所有超前的理念如产业整合、战略投资、价值链、全球接轨等等，看上去更多是在“教化”或“威胁”传媒和业界同行，亲身操作起来每每有“初学捻针如舞棒”的味道，算起来还是当年炒股票更为成功些。
当然，德隆也有非常出色的管理团队和全球顾问们的支持，但在中国相对初级的产业环境和企业状态下，无论德隆领袖们如何有悲壮的英雄情结，在业界看来不过是自娱自乐的表演。十几年下来，德隆毕竟拥有了几百亿资产、近两百家企业，参与了十几个产业。这种构筑在资本市场上“一览众山小”的成就，大大强化了德隆创始人的自信力和使命感，他们真诚地希望通过体制改造和管理提升就可以建立企业核心竞争力，甚至是面向产业的整合能力。当德隆相当谦虚地主张“全面整合水泥、食品和机电业三个产业，同时培育流通服务业、旅游服务业和金融服务产业”时，局外人也许会将其误解为国家计划部门的阶段目标。
美国60年代时有一个叱咤风云的Litton Industries，Inc，其领袖是差一点当上福特汽车公司总裁的Thornton，十年的功夫，赤手空拳地将一个拼凑起来的壳公司，造就成为美国最有影响力的大型资本集团，甚至将控制的触角伸向希腊王国。他的起家本领就是创造一系列的新技术概念，获得广泛的金融支持，收购几十家上市公司，最后管理了几百家分布在几乎所有产业的企业。美国经济一进入紧缩，这个集团立即无法融资，债务链条绷断，顷刻灰飞湮灭。前车之鉴，德隆的国际顾问们不可能视而不见，问题是朦胧之中融资“过山车”已难以逆转地启动了。
西方成熟的市场经济是在经过横向、纵向、多元和融资等四个阶段长达1个世纪的并购浪潮后，才进入目前的所谓战略整合时代的。每个阶段的并购都改造并建立了不同的宏观经济环境和微观企业基础，企业家的观念和管理能力也大有差异。�