望着眼花缭乱的机械设备和热火朝天的劳动场景，我对他们的话深信不疑。是啊，现代技术日新月异，新材料、新产品、新技术、新工艺不断出现，在激烈的市场竞争中，谁先掌握新技术实施新工艺，研发出适销对路的产品，降低产品成本，谁就占据竞争优势。
我想贺正龙肯定深谙此理。
湘维是创建30多年的老企业，在生产规模、产品品种、规格等方面都没有优势。如何让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地呢？贺正龙上任后就组织投资发展部门对企业现有技术水平与同行业同类企业进行比较、分析，认真评估，最后形成共识：湘维的优势在于“主导产品技术经济指标处于国内领先地位，管理水平在同行业中处于先进水平”，劣势则在于“企业地处经济落后地区，电力、能源价格较高，主导产品规模较小，品种规格不多。”有了清醒的认识，他大胆提出了“用好基础、发挥优势、坚持高起点、新技术、上规模、上档次的技术改造和技术更新，坚持内涵发展为主”的发展战略。
有了明确而共同的目标，湘维人便有了努力的方向。
湘维主导产品聚乙烯醇（缩写为PVA）生产线最初年产量设计能力为1万吨，经过“七五”、“八五”期间最大限度地挖掘生产线的生产能力，实际产量达到1。6万吨。
贺正龙长期从事企业的技术管理工作，对“科学技术是第一生产力”有深刻的认识。湘维在1995年之前走的是以内涵为主发展企业的道路，通过强化管理和深化改革，使企业稳步向前发展，但由于生产规模的限制，技术创新不够，企业发展缺乏后劲。他认为，企业要在市场竞争之中立于不败之地，必须在强化管理深化改革的同时，不断推进科技进步和科技创新，扩大企业的生产规模，增强企业的后劲。1995年后，PVA行业开始了一轮激烈的市场竞争，贺正龙正好此时走上公司高层管理岗位。他深刻地感受到了湘维在市场竞争中的压力，如果以现有的生产规模和单一的品种参与市场竞争，将会大大地削弱市场竞争力，湘维必须加快加大技术改造力度，扩大生产规模，增加产品品种，才能提高市场的竞争力。
贺正龙经过深思熟虑后，在公司决策层大胆提出上“年产5000吨多品种聚乙烯醇生产线改造”技改工程的项目，并积极促使湘维领导集体做出了这个事关湘维前途命运的决策。
“聚乙烯醇还有蛮大的潜力可挖哪。”精通生产技术、洞悉市场行情、更有一颗“兴业报国”之心的贺正龙，早已按捺不住急切的心情，来到总经理办公室，用浓重的湘潭话主动请缨了。“你有多大把握？”时任总经理皱了皱眉头。用疑惑的目光直视坐在对面的贺正龙。
“我敢立军令状！”这是一个有大气魄、大思维、大手腕的企业领导。
“好！”总经理在贺正龙肩膀上重重一拍。
1997年，湘维开始实施“年产5000吨多品种聚乙烯醇生产线改造”的技改工程。经过多次到省经贸委和国家经贸委力争，该项目被列入国家经贸委“双加”第二期重点项目。
该工程难度大，技术复杂，设计要求高，必须精确到位，全盘筹划，弄不好会劳民伤财，作为既是该项目的指挥者又是实施者的贺正龙，暗下决心只许成功，不许失败。为确保该工程准确无误，他盯住国内外的先进技术，采用十多项“四新”技术成果，使该项目的技术水平达到国内同行业同类项目的领先水平。同时他充分发挥自己的技术专长和管理才能，把工程组织得有条不紊。从可行性研究到工程设计，从设备制作购买到设备安装，环环相扣，步步为营，一切按计划准备就绪后，他一声令下：“投料试车开始！”
乙炔投下去了。
醋酸投下去了。
望着那雪白的聚乙烯醇产品如浪花般翻涌，贺正龙大声宣布：“投料试车成功！”
经两年时间的努力，完成了湘维有史以来投资规模最大的技改项目，全面达到“突出质量、加快进度、节省投资、确保安全”的总要求。该项目计划工期为两年半，实际只用了两年；计划投资为1。49亿元，实际投资1。34亿元，节约费用1500万元。
贺正龙开心地笑了。第一次组织技改就取得这么大的成功，能不高兴吗？
时任总经欣慰地笑了。他早就发现贺正龙是个干将。
三千湘维人欢快地笑了。他们从贺正龙身上看到了更大的希望。
这项技改工程竣工后，将原来的PVA年产量由1。5万吨提高到了3万吨。调整了公司主导产品的品种结构，企业资源得到优化组合，极大地增强产品的竞争能力，为湘维的发展奠定了良好基础。由于在推进科技进步方面做出的突出贡献，1998年2月，他获国务院政府特殊津贴。
技改工程竣工完善后，该线设计生产能力虽然扩大了1。5万吨，但与同行企业仍有差距。为进一步扩大企业规模，紧接着，尝到了甜头的贺正龙又实施PVA第二次扩改。
2001年9月，新上任董事长、总经理的贺正龙得心应手，大刀阔斧改革，大胆创新技改。没多久，8000吨PVA改造工程启动了。与此项目相配套，还上了锅炉改造项目，增加蒸汽产量，同时实行热电联产，利用温差发电。
8000吨PVA扩改工程催生“湖南蓝伯化工有限责任公司”。这个项目落户在辰溪县火马冲。湘维新上的PVA生产线及其催生的蓝伯公司投产后，预计一年可增加产值3亿元，利润2000－3000万元。
2002年，贺正龙轻车熟路，投资1亿元实施聚乙烯醇二期改造项目，使聚乙烯醇年产量由3万吨提高到了4。5万吨。聚乙烯醇多品种技改项目的成功实施。实现了产品的多品种化，满足了市场不同顾客的需求，提高了产品的竞争力。
大范围技改消耗大量的资金。2003年，湘维遇到了前所未有的困难。当时，企业账上仅有资金1000余万元，而企业正常运转资金至少得保证4000余万元。
公司已无米下锅。贺正龙不等不靠。勇敢面对。他把“险”情公布于众，集纳职工群众智慧，化险为夷，共渡难关。公司高管、中层干部和有关部门人员经过深入调查研究，广泛了解群情，最后梳理出16大问题，向全厂职工群众公开，并在公司召开的七届六次职代会上开展大讨论。职代会上，贺正龙成竹在胸地说：“我们只要搞好热电联产和水泥扩产两大技改工程，我相信困难只是暂时的……”
灯亮着，他说得那么真切、明朗，似乎把大伙的心也说得亮堂堂的。
会后，公司形成了《湖南省湘维有限公司关于全面推进企业改革发展稳定若干问题的决定》。这次会议，从某种意义上说，是“湘维”发展史上的“遵义会议”。因为，“湘维”的命运从此发生重大转折，逐步走上了快速、持续、健康发展的康庄大道。
这一年，贺正龙组织实施了热电联产和水泥扩产两大技改工程。热电联产项目实现了对锅蒸汽的二次利用，利用温差发电，每年仅多发电一项创效益500余万元。锅炉改出湿渣为干渣，干渣直接运往水泥厂作为水泥生产原料。按年产3万吨干渣计，此一项又可创效近300万元；水泥扩产项目使水泥全年熟料生产能力由6。5万吨提高到13万吨，实现了对公司12 万吨电石渣和全部锅炉炉渣的综合利用，同时可每年提供近80万立方米的澄清碱性水，供作脱硫除尘用水，提高了水的重复利用率，达到了以废治废的效果。两大工程的建成投产。实现了公司环境综合治理，显现了良好的经济效益和环保效益。
技改过程中，贺正龙组织科技人员对关键指标进行攻关，积极采用新技术、新设备、新工艺、新材料，从工艺流程、设备管理、工艺参数优化等方面实施节能降耗技术改造，使公司主导产品主要原材料消耗多年来一直保持国内同行业领先水平，大大提高了资源利用效率。如有机厂导向筛板塔的应用，循环水冷却塔的改造等系列节能降耗技改项目的实施，使每吨PVA耗水量由192立方米降到127立方米，每年可节约用水293万吨，每吨PVA耗蒸汽量由29。3吨降到 25。5吨，每年少耗蒸汽17万吨，相当于每年少耗标煤1。7万吨。
可天有不测风云，刚刚摆脱困境的湘维公司还来不及喘口气，又面临着新的挑战。2003年由于受国家宏观调控、银行改革等影响，全国性煤电、油运空前紧张，原材料价格大幅度上涨，生产成本急剧升高，企业资金形势非常严峻，亏损的阴霾笼罩着湘维城，销售人员纷纷告急……
怎么办？三千双急切的眼睛盯着自己的当家人。贺正龙责任太大了，压力太大了。但他处变不惊，临危不惧，犹如一位久经沙场的将军，审时度势，沉着应战：“市场行情我们无法改变，原材料价格上涨我们也无法改变，我们能改变什么？我们可以改变的，只有我们自己！用我们的管理，用我们的创新工作，用我们的加倍努力，去化解市场变化带给我们的压力……”他在中层领导会议上信心十足，湘潭口音响彻整个房间。
“说得轻巧！”“自不量力！”“市场如战场，他贺正龙有三头六臂不成？”台下议论纷纷……此时的贺正龙，两耳不闻台下事，一心只为湘维谋。他只能让事实说话。
彻夜，他躺在床上辗转难眠，却酝酿出了向管理要效益的妙招。没几天，公司推出了“模拟市场运作”和“租赁经营”两大举措。将公司各二级单位模拟成法人单位，实行“大采购经营、小市场运作”的管理方式，把市场压力层层向下传递，形成大市场中有小市场，小市场中有竞争，人人是顾客，满意在身边的生产经营氛围。积极推广无纺布厂租赁经营试点的成功经验。对所辖3个厂、3个分公司、3个经营部、3个后勤单位一律实行租赁经营，并建立起一整套制度，规范操作，既做到国有资产不流失，职工的合法权益不受侵犯，又有效地保护承租者和投资的积极性。
两大举措一推行，公司上下立刻呈现出千帆竞发、百舸争流的喜人局面，社会资本被激活了，湘维人的创造力被激发了，湘维员工的思想观念得到极大转变。无纺布厂在租赁前，年亏损380万元，租赁后赢利；水泥厂租赁改造前亏损最多时达680万元，改造租赁后上交300万元。水泥厂租赁经营吸引来了外来战略投资者，有力地推进了水泥厂的发展。2004年，公司打了一个彻底的翻身仗，实现了全年销售收入6。5亿元，首次突破6亿元大关，实现利润2018万元，上交税收3634万元。
6亿元！刷新历史纪录的6亿元！湘维人为之欢欣鼓舞。因这不是简单的一个数字，而是对贺正龙为首的湘维人在艰难中奋力搏击的充分肯定！事后有人翘起大拇指惊呼，贺总这一招简直神了！
攻克国内外技术难题
创建于七十年代的湘维，环境保护起点低，环境污染较严重。1998年湘维被列入省直接监督污染物达标排放企业和国家“千家企业节能行动”企业之一后，贺正龙常常为湘维这个高能耗、环境污染严重的企业的前途和命运担忧，深感环境治理责任重大。他感慨地说：“环境对人类的影响越来越大。作为国有企业应该有治理环境的社会责任感，因这不但是企业可持续发展的需要，也有利于周边群众和员工家属身心的健康。”
为实现国家提出的“到2000年所有工业污染源排放污染物必须达到国家或地方标准”的要求，贺正龙下决心治理环境。他把企业发展规划和环境治理达标结合起来，提出了10个污染治理项目。这10个项目被列入湘维“2000年工业污染源达标排放治理计划”。公司成立环境治理达标领导小组，并选择精兵强将成立专门办公室和项目组，将10个污染治理项目层层落实。为防止治理走过场，他对治理项目实行项目负责人考核制；调整经济责任制中的环保考核指标的考核力度，对污染物排放的生产单位，按照污染物最终达标排放、分级达标的要求确定考核项目及考核指标，并考核环保设施运转率；对承担环保治理项目的单位和项目负责人实行项目进度和效果的考核。
贺正龙是化工专家，对湘维化工生产各道工序及工艺流程和对治理工业污染物的技术十分熟悉。他常对中层领导说：“环境治理必须高起点、高质量，不能再走历史的老路子，要把国内外环境治理的最新技术应用到湘维环境治理项目中来。”一位中层领导主动告诉我，贺总不仅是这样说的，也是这样做的。他亲自参与lO 大环境治理项目治理方案的制订和评审，组织技术人员解决了不少难点技术问题。如电热厂冲渣除尘水循环利用及达标排放项目，从1999年开始，前后经过7个月的调研考察和三次评审，才选择采用沉淀加微滤的处理工艺。大型密闭电石炉尾气烟尘治理（环保）及热能利用（节能），当时是国内外两大技术难题。这两大技术难题，难就难在安全问题。因含有一氧化碳和氢气，空气一接触就要爆炸，加上8000℃的高温一般材料无法承受。国外采用的是陶瓷过滤，一台设备造价高达上千万元。如何研制造价低，且安全、简单、适用的除尘设备呢？他经过充分调研，反复分析对比，进行比电阻测试和模拟试验后，制定出成熟的技术方案，率先在全国电石行业使用高压静电除尘器。经过运行，粉尘的排放达到了国家排放标准。这个项目荣获湖南省科技进步二等奖，并由中国电石行业协会在此召开现场研讨会向全国推广。
为减少对水体的污染，公司投资700多万元，对原年处理能力210万吨的污水处理场进行技术改造。在实施污水处理场扩改项目过程中，通过详细考察和多方比较，在原污水处理生物滤池和活性污泥处理工艺的基础上，增加了一级水解酸化和改进后的生物接触氧化工艺，使原来的一级生化处理变为三级生化处理，增设带式脱泥和离心脱泥设备，成功地解决了污水的可生化性能，耐冲击负荷能力和排泥对出水水质的影响等技术难题，在国内同�