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　　　　　　　　　　　　第18章　不爱“空降”爱“小”将：华为的华为（1）
　　　　　　　　　　　　汤圣平　
　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　除了内部股份外，华为还有一系列的做法使员工觉得华为是大家的华为。
　　　　　　　　　　　　　　华为坚持自己培养人才。在公司高层中，真正意义上的“空降兵”只有一个人，那就是在1998年离开华为的副总裁李玉琢，他曾是“四通”主管生产的副总裁。其他的，无论在来华为之前的公司有没有职务，他们在华为的职业生涯都是由华为一步步培养起来的。

　　　　　　　　　　　　　　自己培养人才有个很大的缺点就是费时费钱，因此很多的企业更愿意到社会上拿现成的人才用，或者更多企业则坚持两条腿走路。从即时效应的发挥来讲，“拿来主义”的确是个明智的选择，但像华为这样不遗余力地从内部培养人才的企业在中国恐怕绝无仅有。自己培养人才的突出优点是：忠诚度高，文化认同感强；培养人才有针对性，培养自己能用的人才；员工有上升的空间，员工有归属感。
　　　　　　　　　　　　　　自己培养是不是就比直接拿来好，很难去对比。但就高科技的人才密度大、人才依赖性强、人才流动大、人才年纪小、人才供给少等的特点而言，我倒觉得华为的政策是更胜一筹的。
　　　　　　　　　　　　　　自己培养人才的关键点在于两个方面：招揽可以用来雕琢的人才资源；同时，企业真正投入资源来雕琢人才。关于第一点，华为认为大学生以及在社会上没有太多社会不良习气的人是企业重点吸收的人才资源；关于第二点，就是华为投入大量培训资源以及不断赋予不同的工作资源让员工快速成长。
　　　　　　　　　　　　　　1。　爱的就是你：大学毕业生
　　　　　　　　　　　　　　？　据说在中国重点高校计算机专业的1/3的学生被华为公司招来
　　　　　　　　　　　　　　？　我敢说肯定是空前，绝后不敢说，起码会绝一段时间
　　　　　　　　　　　　　　？　不封顶！什么意思？就等于说能挣多少你就自己想吧
　　　　　　　　　　　　　　华为大规模招人是在1996年，我就是在那股浪潮中第一批进入华为的，但真正到高校大规模招人是在1997年以后。业内人士都知道，华为从此之后掀起了一股高校人才争夺大战，在这场人才争夺战中，华为无疑是最受学生们青睐的公司。
　　　　　　　　　　　　　　华为公司招聘堪称是一场会战，为了这场会战，华为时刻准备着。华为在全国数十所重点大学都设立了华为奖学金，几乎囊括了中国最好的几十所高校，1998年还专门设立了2500万的“寒门学子”奖学金。在大学里，奖学金太重要了，名誉系于此，分配系于此，请同学打牙祭系于此，到女生宿舍楼底下喊人的底气也要足一点啊。
　　　　　　　　　　　　　　光花钱还不算，华为还有组织的保障，人力资源部专设了一个高校联络办公室，一位中国科技大学的老教授专门负责此项工作，中科大在中国还是很有影响力的，特别是这位老同志工作极度认真。所以这个办公室也可以称之为“高校感情联络办”。
　　　　　　　　　　　　　　你别以为你有钱你就敢招人，你再有钱你也不能比国家有钱啊！教育毕竟是国家办的，全国毕业生众多是事实，但和华为公司有关的专业可不多，国家不可能把毕业生都给你华为，否则其他公司怎么办？再说，你毕竟还是民营企业！这时就看你华为的沟通能力了，要告诉政府，毕业生到华为能得到最好的待遇、最好的培训机会、最好的发展前景，是利国利民的大好事。结果，就是教育部同意了华为庞大的招人行动，才让如此多的大学毕业生进入民营企业的，这实在是中国教育领域的一大成功转变。据说，在中国重点高校计算机专业的1/3的学生被华为公司招来，至于一些诸如电源之类的小专业则更是被华为一锅端了。
　　　　　　　　　　　　　　我敢说肯定是空前，绝后不敢说，起码会绝一段时间。
　　　　　　　　　　　　　　大环境保障有利后，华为大项目的运作水平就体现出来了。早在大学生毕业前一年的10月份，华为就开始驻扎到各高校，其实准备工作在9月份就开始了。人力资源部以及各干部部的几十号专职招聘人员是不够用的，公司便从各部门抽调数百人组成了浩浩荡荡的队伍。这些人大多都是业务骨干或者部门的领导，在招人的十多天里，原来的工作全部交给别人，专心招聘。招聘大军中竟然有很多仅仅是前1年才到华为的学生，你想啊，刚到华为才1年的师兄（姐）就能出来招人对这些大学生的震撼会是多大啊：你们在华为也太受重视了！宾馆一定要住五星、四星级的酒店，到高校的第一件事情就是直奔高校分配办公室，然后是系领导办公室（家）、班主任办公室（家），然后渗透到学生宿舍，然后再请学生到星级饭店去吃饭。
　　　　　　　　　　　　　　就这几招，老师和学生几乎都会招架不住。这时候华为再把学生在大礼堂里召集起来集中宣传，有录像，有幻灯片，有宣传彩页。在台上现身说法的不是华为的招聘主管或者已经是业务主管的人，而是那些刚工作1年的师兄、师姐们在满怀深情地演讲。这时，你已经忍耐不住快投降了。紧接着，华为抛出一招杀手锏：华为的高工资。
　　　　　　　　　　　　　　华为2000年本科起薪4000元，硕士5000元，博士6000元，然后再告诉你：工资只是零花钱，第1年加上奖金、补贴就是10万元，不封顶。不封顶！什么意思？就等于说能挣多少你就自己想吧。
　　　　　　　　　　　　　　同志，你大学毕业，应该说还没毕业，就有人告诉你第1年能拿10万，你会不会动心？我那时的梦想就是一个月2000元的收入。
　　　　　　　　　　　　　　这还不算狠的，华为最后告诉你到公司报到上班的时候，飞机、软卧可随便坐，费用当然全部报销。你大学分配的时候，如果有同学说他们公司竟然可以免费（报销）坐飞机去上班，你说你是嫉妒还是羡慕？我在北京上大学的几年里，站火车都快站成精了，什么招都想过用过。更主要的，不是说你坐不起飞机，而是说别的公司坐的是“免费”硬座，华为坐的是“免费”飞机，对于一个刚刚找到一份工作的大学生，还没出校门就在同学们面前满足了标志自己成功的虚荣，你说你能不投降？换我，我肯定从了。
　　　　　　　　　　　　　　2001年的某几天，我接连接到杭州电信局一位素昧平生的女士的电话，在电话中交谈还不够，最后和她任某区组织部长的丈夫一起请我吃饭，不为别的，就为了打听华为的情况。他在南京邮电学院的儿子死活一定要到华为来，当时浙江移动也希望要他，工资开的是5000元，还可能有房子。但他儿子铁了心要来华为，说华为是适合年轻人干事业的地方，差点没把她老妈说服也皈依华为。她说，你们华为把年轻人都快弄疯了，这么高的工资不说还能做飞机，这些小孩子哪能受得了啊！
　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　第18章　不爱“空降”爱“小”将：华为的华为（2）
　　　　　　　　　　　　汤圣平　
　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　2。　唐僧与八戒
　　　　　　　　　　　　　　？　所以在华为，只要在部门呆上一两个星期后，基本上就没有什么新员工了
　　　　　　　　　　　　　　？　他认为管理要当成一本书来读，你一定要把厚的书读下去，读着读着，你就可以把书读薄了

　　　　　　　　　　　　　　？　是管理，就是学问；是学问，就要研究；是研究，就要有学者做学问的精神。我们很多企业把“实用”和做学问片面地对立起来了。但华为不是
　　　　　　　　　　　　　　在华为不仅是新员工，所有的员工都有自己的导师，华为实行的是全员导师制，任正非、孙亚芳谁导呢？我还真没问过。华为认为所有的人都可能需要指导，所谓“一帮一，一对红。”这些在生产型的岗位才出现的管理行为，在华为被光大发扬到所有岗位，并且做得更加有效、更加彻底。
　　　　　　　　　　　　　　华为的“导师”和普通的师傅带徒弟有什么不同，会不会走形式呢？可不要小看这个“导师”的作用，华为新员工随时涌进，公司内部岗位变动也非常频繁，即使一个在公司工作时间比较久的老员工，把你调任一个全新的岗位、全新的地点，你就又变成一个新员工了。此时，导师的作用是很大的。
　　　　　　　　　　　　　　华为“导师”的别名是“思想导师”，也就是“导师”要经常和“学生”交流思想，不是他的直接主管不管这事，而是因为领导和下属不可能没有沟通上的障碍。“导师”呢，也就是比“学生”进公司早个一年半载，业务熟点儿罢了，大多数情况下职位和“学生”是一样的，和传统上的“唐僧与八戒”的关系有天壤之别。华为的“导师”和“学生”就是两个差不多年纪的小年轻，没有身份地位的差距。华为人本来就喜欢在一起扎堆，“思想导师”的存在更让新员工能迅速地融入集体、切入工作。所以在华为，只要在部门呆上一两个星期后，基本上就没有什么新员工了。
　　　　　　　　　　　　　　业务上，导师作用也非常明显。
　　　　　　　　　　　　　　比如，刚到市场部的员工，连发票报销的标准以及报销的方式都不知道，这时身边有个“导师”自然就派上用场了；至于说拜访客户，制作配置、报价之类，真的是多亏了有个“导师”在，否则还真让人犯晕。华为的“导师”也不怕“学生”成为自己的掘墓人而有意藏着几手。华为人在全国、全球范围内频繁变动，所以师傅不必担心把徒弟教会了，他就把我废了的情况。事实上，华为的干部体系也存在着类似的优点和效率。
　　　　　　　　　　　　　　除了给你“导师”的名分，华为还来点物质刺激：公司给“导师”每月300元的补助。你想啊，刚刚毕业一两年就可以做别人的“导师”，一份荣誉和自得暂且不说，还可以每月多挣300元，如果表现优秀获得“优秀导师奖”，又挣个500元。名利双收！
　　　　　　　　　　　　　　我在2001年因为当“导师”的缘故而获得了900元的补助，认为属于“不义之财”，于是捐献给办事处的行政平台。投桃报李，行政平台的妹妹们从此就没把我当外人。这算是我有史以来最成功的一笔感情投资。
　　　　　　　　　　　　　　同时，你让工作一两年后的员工就可以做导师，实际上使导师和徒弟都有了上进的动力。华为时间不太长的导师为了当好这个表率，他一定就会更加严格地要求自己，而且他的荣誉感也大大地受到了激发。我经常看到那些自己还是准新员工的导师“虔诚”地对徒弟语重心长、谆谆教诲，刚开始觉得那模样实在很好笑，但转而就对他们增添了一份尊敬。工作是美丽的，如此专注的工作更是美丽的。
　　　　　　　　　　　　　　徒弟也是，他从一个仅仅比他多了一个年头的师傅身上看到了华为对员工培训的耐心和培养的成果，他看到了华为的希望，也看到了自己的希望。
　　　　　　　　　　　　　　所以，如果你仅仅是看到某个华为管理的主题，你根本就看不出华为到底有什么过人之处。华为的过人之处就在于它不问管理的出处，不在乎来头的大小，就是再简陋的一个管理行为，只要有用，它也会深入下去，把它钻研、应用得更精。
　　　　　　　　　　　　　　在今天企业界都呼唤甚至人人都在说管理要实用的情况下，任正非的主张不仅仅局限在这里。他认为管理要当成一本书来读，你一定要把厚的书读下去，读着读着，你就可以把书读薄了。
　　　　　　　　　　　　　　所以，华为在很长的时间里完全把管理当成学问在做。华为为什么有近300名做人力资源的专业人员，其中有浪费的成分，但是即使一半人在发挥作用，它的价值都是巨大的。华为把人力资源部截然分成人事部和其他部门，考核、任职资格部等部门简直就是个做学问的部门，在这里做上1—2年的员工，完全可以拿着胶片给客户把整个华为的人力资源战略，包括把一般企业的人力资源战略解说得明明白白。华为为客户举办管理研讨会，电信局总是把它当成“一把手”工程，局长、中高层均悉数到场，研讨会的老师很多就是在这些部门工作了1—2年的毕业生。整整一天的“枯燥”课程，不仅没人退场，管理研讨会甚至还有很高的回头率，而且是原来一个部门的骨干变成了所有部门的骨干，原来一个局的学习变成了全省各地市的集中学习。
　　　　　　　　　　　　　　是管理，就是学问；是学问，就要研究；是研究，就要有学者做学问的精神。我们很多企业把“实用”和做学问片面地对立起来了。但华为不是。
　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　第18章　不爱“空降”爱“小”将：华为的华为（3）
　　　　　　　　　　　　汤圣平　
　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　3。　一条至高规矩
　　　　　　　　　　　　　　？　这种对人才的培养可谓四两拨千斤
　　　　　　　　　　　　　　？　
　　　　　　　　　　　　我可以说：华为出来的人，在这些看似的小事上比绝大多数人做得要好，凡是相对比较正式的谈话，哪怕是私人谈话……我第一时间就是把手机调成静音

　　　　　　　　　　　　　　除了特殊需要以外，华为的管理制度不是哪个职能部门关起门来写的，而是发动广大员工、管理者积极参与管理、制定管理制度。不要说一些思想性的东西，就连职位价值的评估等涉及工资等切身利益的事情，华为也是让管理者参与评估，让他们自己讨论，职位等级确定的过程就是对自己职责、价值以及公司战略全面认识的过程。这种对人才的培训可谓四两拨千斤。
　　　　　　　　　　　　　　《华为公司基本法》与其说是人大老师写出来的，不如说是华为人一点一点地讨论出来的。所以任正非说要用《华为公司基本法》来培养华为的干部。
　　　　　　　　　　　　　　《华为公司基本法》8次修改，每次修改中高层领导都要参加，并且都要提出建设性的意见。8次修改的过程就是华为中高层领导不断学习和提高的过程，甚至在《华为公司基本法》定稿之前，任正非号召员工春节在家少吃�

《走出华为》

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走出华为- 第13部分